因为参加樊登读出生产力的课程，第四本书就是《可复制的领导力》，看到这个书名，还有封面上副标题"樊登的9堂商业课"，这看起来是一本介绍商业知识的书，而且我又不是什么领导，对商业知识没有任何概念的人来说，读这本书的意义在哪里呢？或者说能从中得到什么启发呢？因为这个课程的10本书是樊登老师从一千多本书里面挑选的经典，从十个方面提升我们的生产力。

抱着这种疑问，对这本书更加好奇。

关于作者樊登，大家对他的了解应该是从听说"樊登读书会"开始的。樊登博士不仅是樊登读书会的发起人，还是中央电视台的节目主持人，影响力横跨传媒界、学术界和培训界，成为国内公关营销和领导力方面极具影响力的专家和讲师。他创办的"樊登读书会"4年实现300万付费用户的指数级增长。

那么到底什么是领导力呢？领导力真的是与生俱来的吗？

一、关于领导力的三大误解

误解1：头号误解就是把领导力跟当领导混为一谈，认为领导力只能来自拥有一个职位或头衔。

 其实，不是说一个人有一定职位，才需要领导力，才能够发挥领导力。也不是说，你拥有了领导职位，就一定有领导力。这就好像你拥有婚姻，但不一定拥有爱情一样。

误解2：有些人认为“领导”和“管理”没有区别，经常把它们换着用。

 比如，我们说张瑞敏领导海尔，也可以说他管理海尔。

 但“领导力之父”沃伦·本尼斯说“领导是做正确的事，管理是正确地做事”；约翰·科特讲得更清楚，说“管理是维持运转，领导是实现变革”。

误解3：现在很多企业内部流行讲“数字时代的领导力”，好像戴上了“数字时代”这个帽子，内容就更时髦些，领导也更喜欢听。

 实际上，这个时代的领导力跟其他时代没有太大的不同。你要先搞清楚领导力的本质是什么，再来讲其他。否则怎么变都是瞎变。你只有把不变抓住了，才能更好地抓住变。

 那到底什么是领导力？

二、什么是“领导力”？

领导力是天生的吗？不是。在樊登老师看来，领导力实际上是一系列可操作、可模仿、可践行的标准化工具。

只要掌握了这套工具，80%的管理者都能达到80分。

用樊登老师自己的话说：“可复制的领导力工具，已经融入我的血液，成为我生活中的一部分。我先是试着用它来管儿子，很管用，几乎没有让我生气操心的机会；我也试着用这种思维帮助身边的朋友管理团队，很管用，团队气氛大幅改善，朋友们纷纷送我股票表示感谢；后来我想，不如自己创业试试吧……接下来的事情大家都知道了，我发起了樊登读书。”

互联网时代 ，每一位知识工作者，都是管理者，领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。那么怎么提升这项技能呢？

三、掌握这9个工具，学会领导力，收获影响力

既然领导力是工具，培养领导力就是对这套工具加以运用，加以刻意练习的过程。

工具一：提升领导力的四重修炼

提升领导力需要一个循序渐进，次第修炼的过程，樊登老师认为领导力的提升至少需要以下四重修炼

1.建立信任  2.建立团队  3建立体系  4.建立文化

提升的第一步是建立在信任，没有信任就没有接下来的团队，体系，更别谈文化 了，根本没有人信。

很多人默默做事并没有得到很多认可，终极原因是没有赢得别人的信任。任何事，包括在家庭里也一样，相互信任是一切的前提。解决所有问题之前，先想一想，我们是否把建立信任这一点放在首要位置了。

工具二、明确角色定位，避免亲力亲为

你要弄明白一件事，每个管理者身上扮演了三个角色：领导者、管理者、执行者。

比如，张三是副总，在总经理眼中你是管理者，也是执行者。在员工眼中你就是领导者，管理者。职级不同看问题也不同，这三种角色的职能水平发挥的高低，直接反映出领导能力的大小。

A.领导者的角色，通过团队的力量，营造高效的氛围来提升绩效的人。特别强调的是在团队中发挥作用，不是孤军奋战。比如电视剧《西游记》中的唐僧就是一个出色的领导者，他拥有超强责任感，受上级的委托，时常给三个徒儿“画饼”，构建蓝图。他们跋山涉水不畏艰险，上下齐心闯过“九九八十一难”，最终取回真经。沙和尚的角色就不同，主要任务就是挑担，负责后勤工作，显然不是领导者，而是执行者。

B.管理者的角色，指通过别人来完成工作的人。此刻，突然豁然开朗，知道了定义，才发现之前凡事“亲力亲为”、“事必亲躬”的做法是错误的。不仅压制了员工的创造力，也限制了自己管理能力的提升。因为你没有足够的精力花在团队管理上，只是充当了挂个头衔的“副总、经理”而已。

 C.执行者的角色，真正的执行是有最终结果的。在日常管理工作中，很多布置的任务无法完成或拖延，没有给出相应的“结果”。这样的行为称之为“耍流氓”，是会伤害团队的。

工具三、构建游戏化的组织，让工作变得更有趣

在新时代的环境下，管理能力的突出表现在善于营造氛围，让工作变得有趣。具体要做到这四点

1）设立宏大的目标 2）设立清晰的规则 3）建立即时的反馈4）让员工自愿参与

马云之所以得到团队的充分信任和尊重，让团队的每一个成员乐在其中，共同创造事业，有这样的四个特征：

1.共同的目标，给团队设置一个宏大的目标，使得大家集中向一个目标进攻。

2.及时反馈，要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而有价值感。

3.清晰明确的规划，要为工作设置明确的规则，让工作有规可循，有理可查，打造透明公开的机制环境。

4.自愿参与，要尊重员工的意愿，不强迫，不刻意，培养员工的主动参与精神，自发推动工作进程。

工具四、把团队打造成一支球队，目标就是“赢球”

企业不是家，家庭成员可以是一辈子，而企业的员工不可能干一辈子。所以，企业应该是个”球队“。

要有共同的目标，团队作战，把你要员工做的事，变成他自己要做的事，激发他们的潜力，主动干活。

工具五、用目标管人胜过人管人

组织的管理，归根到底是对目标的管理。一个好的管理者要非常明确自己的目标是什么，团队每个成员的目标是什么，没有明确的目标，我们无从管理。

很多人喜欢把时间花在解决员工情绪上，喜欢用人管人，如果我们知道每个员工的目标，用目标激励不是更好吗？组织中每个成员最应该关心的其实就是如何达成目标。

樊登博士重点分享了一个目标管理标准化的工具，这个工具的标准化步骤为:

第一步，利用目标书写公式写出目标；

第二步，列出阻碍目标实现的因素；

第三步，列出可以帮助目标实现的条件；

第四步，写下个人特征，便于做到知人善用；

第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。

当然，这个用于实现自己的目标也有很大的帮助，明确自己的目标，然后列出主要障碍是什么，有哪些资源可以实现，还缺少什么，怎么做到，自己有什么优势，然后开始执行。

工具六：利用“沟通视窗”，激活自己和团队的善意

沟通视窗又叫“乔哈里视窗”，是一种关于沟通的技巧和理论，也是“自我意识的发现——反馈模型”。它被分为四个区域：公开区、隐秘区、盲目区、封闭区（即潜能区），人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。

A：公开区，简单地理解为，自己知道的同时，他人也知道的内容。比如，很多明星、大碗、商界大咖等，经常性地在公众视野中出现，参加各种会议、演出、论坛、秀场等，这类人群的公开区是最大的，也就是说公开区越大，知名度越大，可以想到的当今风云人物小米总裁雷军，格力的董明珠，阿里的马云，就知道答案了。

B：隐蔽区，就是指自己知道的，而别人不知道的内容。其中隐蔽区也可分三层，最深层“Deep Dark Secrets”(DDS)，又深又黑的秘密，这部分是不可告人的部分。比如，贪官，犯罪分子。在DDS之上的次深层的秘密，不好意思说的内容，比如对上级的不满，这种只要忍气吞声，保密。更向上一层，就像是一种善意的谎言，再与他人交流过程中，有时就会隐瞒真相，故意不想他人知道，反而有利他人。

C：盲目区，是自己不知道，别人知道的盲点。比如，某些权位高的人，行为上有坏习惯，

往往这类人越难听到别人的真话，围绕在他们周围的就是阿诺奉承。显然，众人皆知的丑事，就是自己不知，个人盲目区越大，伤害自己就会越大。

D，封闭区（潜能区），自己和别人都不知道的部分。它就像未被开发的土地，这片区域3年、5年后能开出花朵，还是建起高楼大厦，是个未知数。或者一个人的潜质，等待发掘的地方很多。

在沟通视窗的这四个区象间，是可以相互转移的。

1.隐蔽区转向公开区，只需要公开自己、揭示自己。换句话说，积极地开展对外交流、参与活动、在头条，公众号等发表优质文章，都是不错的选择。

只要敢于去尝试表达自己的想法，分享自己的故事，让更多的人了解自己，折射自己的闪光点。

2.盲点区转向公开区，最直接的方式，诚恳地向他人求助、请教。虚心接受他人的建议，弥足自身的不足之处，这也是最有效、最快速的方法。这两种区象的转移，目的只有一个，尽可能地扩大自己的影响力，获得他人的认可，实现自身的价值。

德鲁克讲：管理就是最大限度的激发团队的善意。运用沟通视窗，既能检视自己，又能展开卓有成效的沟通。

工具七：通过倾听，建立情感账户

要想取款，必先存款。同样，当我们在不断要求员工做这做那的时候，你想过没有，他为什么会接受你呢？

倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。关于复制倾听的能力，作者将其分为三个步骤：

第一，深呼吸；

第二，提问（封闭性问题和开放性问题）；

第三，复述（向员工布置任务或者约定时间地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重的工作疏漏）。

工具八：考验领导力的看家本领：有效的反馈

如果一个领导者善于接受和给予员工及时的反馈，将是其保持竞争优势的关键能力。

关于反馈要注意：避免只用绩效来代替反馈。绩效只是结果，用一些冰冷的数据和指标来衡量员工的工作，伤害员工的积极性，牺牲了企业的发展时间。

管理者的职责之一，就是帮助员工成长、顺利完成工作，而不是制定各种绩效考核指标去衡量工作，将他们分为三六九等，评头论足。绩效往往是秋后算账，缺乏过程的督导和协助，而反馈可以做到。

反馈是一个中性词，它包含两方面的内容：赞美与批评。反馈分为为正面反馈和负面反馈。

我们在此重点介绍正面反馈的三个层次：

1.零级反馈：无动于衷；

2.一级反馈：口头表扬；

3.二级反馈：表扬并告诉他原因。

通过及时的正面反馈，是对员工正确的行为的认可和加强，也是管理者塑造行为的最佳时机。在日常工作中，对员工的工作表现及时给予正面反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重和信任，让员工找到工作的意义。

家庭的倦怠感就是因为行为上就是无动于衷，处于零级反馈，不给出反馈会慢慢把一些行为视为理所当然，给家庭生活的幸福埋下隐患。

正面的反馈很神奇，是塑造行为的最佳时机。家庭中会发现表扬一次之后，下次还会有惊喜。何乐而不为？

思维的转变会带来意想不到的惊喜，我们要学会把零级反馈上升到二级反馈，学会并获得正面反馈的能力。

关于负面反馈，要及时干预和纠正员工的错误行为，并做出正确的引导。

在日常工作中正面和负面的比例为4:1，这是一个良好工作氛围的反馈比例，如果为1:6，那员工势必待在公司很压抑。

工具九. "六顶思考帽"让每个选择变得简单

《可复制的领导力》讲到团队使用"六顶思考帽"的方法有助于会议的高效决策，这个方法当然也可以复制到个人。

"六顶思考帽"是将人的思维分成六种角度，每一种角度用一种颜色的帽子来表示。

白色思考帽：代表中立而客观。

绿色思考帽：代表创造力和想象力。

黄色思考帽：代表乐观的，充满希望的。

黑色思考帽：代表否定，怀疑的

红色思考帽：代表直觉，情感

蓝色思考帽：代表中立。

这个六顶思考帽的使用就是让每个人都带上不同的帽子发表观点，综合思考问题，站在不同角度分析利益，风险，困难等。以便团队做出高效的决策。

团队决策需要谨慎，那么对于我们个体而言，选择对我们一样尤为重要。面对问题，大多数人的第一反应会慌，该怎么办？肯定都经历过这样的阶段，但是问题选择摆在那里，你还是要去做选择。

"六顶思考帽"运用到我们自身身上，就是让我们自己分别带上不同的帽子，以不同的角度，思考自己的问题。

开始刻意练习，把这种思维带进来，用积极的，消极的，全面分析所遇到的问题，考虑到每种选择下的风险，这种时候要求你一个人要轮流戴上好几顶帽子来看待同一个问题。用这种方法去做，会慢慢清晰，一定程度上会减少大的损失。

家庭生活中，遇到一些争执的时候，也只是因为大家看问题的方式不同，不防让家庭成员试一试带上不同颜色的帽子来进行一番决策。

结尾共勉：任何一种能力都是可以通过刻意练习得到的，领导力就是一系列工具的学习的结果

《可复制的领导力》这本书读完之后，你会发现很多时候不是你没有能力，而是你根本没有发现获得能力切实有效的方法。只要掌握了真正的方法，经过刻意的学习，你一定会收获领导力，在生活，工作学习中，发挥自己的影响力。

生活一直在继续，无论我们是否已经成为职场上大家口中的领导，但我们一直都是自己人生的领导者。真正优秀的领导者，是有能力将追随者培养成领导者。而一个领导者最值得骄傲的地方，应该是他培养了多少成功的人，用这套方法培养一个有领导力的孩子出来