如果你是员工，你希望你的领导是怎样的呢？你特别想要感谢的领导都是怎样的呢？你想成为怎样的管理者？又将如何去实现呢？
如果你是管理者，你是怎样成为管理者的呢？你又怎样的特质呢？
如果你是高管，你又是怎样选择管理者的呢？你看重管理者的什么品质呢？
大约在2014年左右，公司财务经理离职，部门内有几位资深的财务人员，经过评估，选择了一位工龄最长，平常业务能力较强的同事做为部门的代理负责人，经过三个月的见习期，见习期间未见突出的业绩，也没出什么错，便按原计划晋升为了助理经理（部门负责人)。
然后不到一年时间，我不得以要再去做一件事，就是与她谈关于降职、降薪或调岗的事情......
这样的情形并非个例，有时候我们迫于岗位需要的压力，有时候也为给绩优员工提供发展的平台及空间，而在管理者晋升后未能辅以相对就的管理技能的培训，而员工也没有找到适合的方式快速的成长为管理者，最终没能成为有效的管理者，而公司也可能因此损失了一位业务骨干。
而员工与管理者本就在角色、使命、责任上有很大的不同，如果我们可以提前了解一些管理者需要的框架，我们可以自我评估再去勤加练习，那会不会是一件有意义的事情呢？
昨晚参加了一练组织的"从高绩效员工到管理者“的线上同侪学习，来自地产、物业、人工智能、教育等各行各业的管理者，一起讨论着蒋老师带领的话题，在一个一个的故事里，看到彼此成长方式那么的不同，在我成长的历程里，特别感恩婷姐的栽培和知遇之恩。
一个发现:作为一位管理者，有的人比较关注目标/事，有的人比较关注人，我是属于比较关注人的那一类，当我在画出管理的平衡轮时，我发现自己对于组织目标在过去并没有那么关注，而我的关注点也在自己的短板上，发现短板，发现自己更关注短板的发现，只因为在那个培训的空间感受到足够的安全与放松。
两点启发:虚拟赋权、准经理人俱乐部，为高绩效员工成长为管理者提供了一个缓冲地带，经过培养能胜任则上，不能则维持原职位，或继续回炉。
三项行动:
1.关注管理的平衡轮，提醒自己既要关注人，也要关注事，基于未来的需要思考与铺排工作，对目标果断、坚决，对人包容、激励。
2.用ODer的视角观察管理的角色，理解管理者在BL起到的显性及隐性的作用，做个有心人。
3.持续的记录及整理，将感悟落实到行动，新项目进场时从人的需求角度出发，考虑他们的心理需要，解决问题前先解决新晋，事办功倍。
愿所有管理者都可以成为一个完整的、优秀的管理者。
