第二章 4D习书 BY 刘莹 2018.4.3
第二章 背景管理是团队管理的核心
1、社会背景是一种无形的背景，也在潜移默化地影响我们的行为。
社会背景左右我们的行为。
因此，团队背景（企业文化）也决定一个团队的绩效。
2、背景与行为的管理工具：AMBR流程
A:你的关注点
M：你的心态
B：影响的你行为
R：产生你要的结果
3、社会性大猩猩
受过技术训练的人极度关注自己的工作，就像数多少次传球，他们看不到“社会性大猩猩”。也就是，他们无法管理没有看到的社会背景。
很多时候，我们发现失败或引发失败的原因是技术问题，但究其根本却是社会原因或心理原因……根据我的感觉和我在这个领域的经验，以及与其他工程师的探讨，我认为，80%甚至95%的失败原因是人为错误或沟通不畅。
哈勃瑕疵镜片的根本原因在于背景管理失败。哈勃项目引进了一流的人才，而我们这些管理者所创造出的社会背景，却让这些人才无用武之地。NASA不停地向承包商指责施压。于是这些承包商在无权无利的情况下，采取了游击战术，也就是隐瞒问题信息。
一支技术队伍摧毁了一个即将完成的气象卫星。一侧在转动支架，却不知道另一侧技术人员将底部的螺丝送掉了。他们忽略了要查看螺丝是否固定。
飞行失事中常常会有七次人为失误，这些失误很少是飞行技术或常识问题，大多是团队协作和沟通问题。
培训不等于绩效；绩效与环境（背景）相关的时间占80%，而与个人能力联系的时间只有20%。此外，他们认为培训很有必要，但要产生长期的绩效就不够了。一旦个人掌握了基本技能，如果只做培训却不做任何背景管理等于是浪费钱。
因此，有效行为是分析与管理背景。
4、背景影响性格
背景是创立并保持高绩效团队唯一确保终极成功的方法。
A:我关注的内容
1、背景与行为的管理工具：AMBR流程
A:你的关注点
M：你的心态
B：影响的你行为
R：产生你要的结果
M1我的情绪
喜欢+疑惑
M2我的想法与内心独白
本次习书用的就是AMBR流程，想来这个工具价值是有的，但到底有多大呢？这是疑惑一。
从习书活动中，我发现AMBR是一种整理思维的工具，通过对现象背景的描述，引导你去正视自己的感受和想法，进而去反思自己想法中的缺陷，并针对缺陷采取行动。
疑惑2：AMBR与ABC理论的区别，有很多的雷同性。ABC理论中A是触发事件，即客观事情；B指信念Belief，对这件事情的看法，类似所提的价值观，C，结果，产生什么样的结果。
B:让自己变得更好的行动
1、带着这两个问题去习书，边看书边思考
2、在本月内进一步去了解ABC理论，阅读10篇以上相关文章
R：（期待的）结果
1、搞懂AMBR及ABC的使用范围及特点
2、能够每日坚持使用AMBR流程，有所思考。
A:我关注的内容
社会性大猩猩：
受过技术训练的人极度关注自己的工作，就像数多少次传球，他们看不到“社会性大猩猩”。也就是，他们无法管理没有看到的社会背景。
M1我的情绪
兴奋
M2我的想法与内心独白
这说的就是我。在以往我们讲成人学习习惯的时候，我们往往会用到传球这个视频，旨在强调成人的学习习惯是专注目标的，你得告诉他什么有用，有什么价值，他才会有更大的内驱力去学习。
今天所提及的社会性大猩猩，给我当头一棒，告诉我其实我就是这里面的技术人员，更多的关注在自己的技术领域，较少的跳出原有的框架去看待问题。从事培训工作多年，也多次被导师评价过于关注专业细节，常常容易忽略了至关重要的大环境，这个社会背景。
B:让自己变得更好的行动
1、每日晚上给自己留出半个小时的时间，对今日所开展的事情做一个回顾和反思，并尝试站在他人的角度来看待这项工作，会得到怎样的评价。
2、每日及时的记录自己的感悟
R：（期待的）结果
1、增强自我思考的深度和力度
2、养成每日反思及记录的习惯
A:我关注的内容
很多时候，我们发现失败或引发失败的原因是技术问题，但究其根本却是社会原因或心理原因……根据我的感觉和我在这个领域的经验，以及与其他工程师的探讨，我认为，80%甚至95%的失败原因是人为错误或沟通不畅。
M1我的情绪
下意识舒畅；之后震惊
M2我的想法与内心独白
1、失败或引发失败的原因是技术问题，但究其根本却是社会原因或心理原因…在工作中，很多工作在确定方向之后，方案A跟方案B，最后选择哪个，关键是看哪个更契合需求方的心理。然很多工作难在难以明确具体的要求，知道目前的状况不好，却难以说出哪里不好；即便指出哪里不好，也知悉好的科学的方式，却难以实行落地，被一句这就是企业的风格，企业文化多替代。企业的文化是多年发展沉淀下来的一种约定俗称的工作方式。
事情没有好坏，关键是是否适合。
2、一直知道沟通很重要，对于事情来说，不仅要做好事，还要照顾好过程中双方的情绪。
但我却一直不知道沟通的重要程度竟然这么高。80%甚至95%的失败原因是人为错误或沟通不畅。
平常我自己也会来分享沟通的课程，深知沟通不易，特别是社会背景不同的伙伴之间，沟通更难。有效沟通仍需不断前行
B:让自己变得更好的行动
1、安排时间，计划6月份，阅读完1本心理学书籍
2、对心理学书籍进行AMBR拆书；
3、在工作中，设置培训项目及培训课程时，尽可能多的邀请内部相关人员参与，提高参与度，在需求端就尽可能考虑社会背景。如今年计划开发的非人力资源的人力资源管理，各个模块都需要跟人力资源部门伙伴在前端进行深度的沟通和需求确认。
R：（期待的）结果
1、6月底前完成1本心理学书籍的阅读
2、结合简书对书籍进行拆书
3、8月底前完成非人课程的开发。
A:我关注的内容
哈勃瑕疵镜片的根本原因在于背景管理失败。哈勃项目引进了一流的人才，而我们这些管理者所创造出的社会背景，却让这些人才无用武之地。NASA不停地向承包商指责施压。于是这些承包商在无权无利的情况下，采取了游击战术，也就是隐瞒问题信息。
M1我的情绪
生气，气完有些后怕
M2我的想法与内心独白
生气的原因，一方面对于承包商的隐瞒不报，就像是一件事情下属或相关方不及时的进行信息的反馈，另一方面则更是气自己，气NASA；为何这么优秀的人在一起，却难以形成合力，形成一个团队。
什么是团队，团队是互相之间通过协助完成共同的目标。团队的目标是一致的，是有分工的，是要互相信任的。NASA团队，你们的目标是确保这次哈勃望远镜的发射成功，承包商，你们的工作是确保提供的材料是合适的，这件事情对大家来说都很重要。即便出现一些问题，也要开诚布公的谈，而不是互相的指责施压。
在生完气之后，有些后怕。在谈到NASA团队的时候，我们还能冷静的理性的去谈论，因为你自己没有置身其中，你没有受你自己情绪的干扰。回到自己的团队中，当团队出现问题的时候，心里面总是很急，在询问原因的时候难免会有些语气上的急躁和不耐烦，即便面上不说也会让对方感觉很不舒服。此外，切勿在背后议论团队成员的事情。
B:让自己变得更好的行动
1、团队中多交流，多沟通，
每周固定1次的碰头会，每月固定1次以上的学习会。平常有事第一时间进行交流；
2、在推动培训工作落地的时候，不仅仅关注在自己培训领域的专业性，更要去关注学员绩效产生偏差的核心问题。
R：（期待的）结果
1、增强团队凝聚力
2、更有效的推动培训工作的落地
A:我关注的内容
一支技术队伍摧毁了一个即将完成的气象卫星。一侧在转动支架，却不知道另一侧技术人员将底部的螺丝送掉了。他们忽略了要查看螺丝是否固定。
飞行失事中常常会有七次人为失误，这些失误很少是飞行技术或常识问题，大多是团队协作和沟通问题。
M1我的情绪
叹息
M2我的想法与内心独白
团队没有合理的分工，缺乏畅通的沟通机制，缺少对某件事情全局负责的人，往往就会造成这样的局面，一个人在推，另一位在拉。互相之间不知道对方的意图，即便互相之间都很努力，但方向不对努力白费。
细节决定成败，那团队中是否有分工，有流程就可以了，其实不然，有流程关键是有没有养成按照流程去执行的习惯。
B:让自己变得更好的行动
1、对团队进行合理的分工
2、明确工作中核心事情的关键步骤及雷区风险点
3、对待重要工作，要有归零心态，多发挥C特质，多想多检查；
R：（期待的）结果
团队分工主体清晰，但鼓励互相协作；负责人清晰，项目多执行者。
A:我关注的内容
培训不等于绩效；
绩效与环境（背景）相关的时间占80%，而与个人能力联系的时间只有20%。此外，他们认为培训很有必要，但要产生长期的绩效就不够了。一旦个人掌握了基本技能，如果只做培训却不做任何背景管理等于是浪费钱。
因此，有效行为是分析与管理背景。
M1我的情绪
豁然开朗
M2我的想法与内心独白
一直苦恼培训如何更好的去对接绩效，解决绩效问题，然实际总是那么的骨感。
一旦个人掌握了基本技能，如果只做培训却不做任何背景管理等于是浪费钱。很多知识学习了，为何难以应用，关键是缺乏应用的环境。
如何去营造这样的环境，是值得思考的。
B:让自己变得更好的行动
1、今年内对岗位涉及的基础技能进行面上的学习
2、计划明年对岗位延伸的知识，选择一个面进行学习
3、今年就基础领导力技巧进行深入学习
R：（期待的）结果
年底前对岗位涉及的基础技能有面上的了解和熟悉，对基础领导力技巧有深入研究
明年对岗位延伸领域知识有一定了解
A:我关注的内容
顾问分析现状的6个方面
M1我的情绪
开心
M2我的想法与内心独白
这个方式是值得借鉴的，当机构碰到问题抱怨能力不足，需要培训的时候，我们可以去问这样几个问题：
1、任务目标是什么？
2、对好的绩效行为是否有正向机制？
3、是否具备足够的知识和技能来完成任务？
4、他们的身心状况是否足以应对整个任务的工作流程
5、是否有动力
6、是否清楚他们的角色、责任和授权？简而言之，是作为团队成员是否知道他人对自己的期待？是否知道取得成功，从哪里可以获取资源？
7、是否有足够的资源？
B:让自己变得更好的行动
1、记录问题
2、分析问题的逻辑
3、尝试使用
R：（期待的）结果
面对分行机构的咨询，采取类似的方式做澄清
