本人已过而立之年，在职场打拼了将近10年。不论长短，所有供职的企业前前后后十来家，包括两个国企、三个大型私人工厂企业、一个个体老板的品牌加盟企业、一个中型规模的互金企业、数个互联网型创业公司。先后跟几十位创业者有过深入交流。一直试图从别人的创业经历中汲取经验教训，来减少未来自己的创业失败概率。以下是我对这些年来经历的总结和思考，希望对即将创业或者正在创业路上的你有所帮助。以下按照10000个样本来计算。
第一坑：不正确的创业心态 本局剩余：10000*0.2=2000人
在创业开始前，问自己：我是否具有一个创业家所具有的品质、能力和觉悟？可能很多人连所具备的品质、能力、觉悟是什么都不知道，更甚者连这个问题都没想过就出发了。这里举几个例子来详细说明都有哪些创业心态的误区。
1.不想打工型：就是简单的不想跟人家打工了，想自己做老板。觉得自己做了老板以后会比打工时候轻松。这就是一个典型的觉悟问题，感觉自己以前的老板整天没事一样很轻松，然后就想做个一样躺着就能赚钱的生意。这种是比较低级的类型，不在冗述。
2.投机型：可能看到了市场上某些特定时机所出现的一些商机，抱着投机的心态想赚一把就走的。这种机会多存在于大城市跟小城市的一些时间发展时间差上，投资少、赚钱快、存活短。有些行业也能在地方做到让你衣食无忧的程度。不过这充其量就是一个小生意，闹不出什么大动静，不算创业范畴。
3.玩票心态型：就是做自己特别热爱的东西，拿自己的喜好当做事业。如果蒙巧了也可能 做的很厉害，不过大多数都是胎死腹中。因为太过喜爱，把自己当票友一样，导致不能客观的决策，是失败的最主要原因。
4.没有无畏的创业精神：这里想起马云一次演讲中说到的故事，企业家和职业经理人一起去打猎。遇到一个野兽时，枪都出问题不能用了。这个时候职业经理人多数都是跑了，但是企业家却提着刀冲上去。我觉得这个故事特别适用于处在创业初期的人。在创业初期的时候，你的公司组织架构不健全，人员配备不充分的条件下，不论什么出了问题，作为创始人肯定要能冲上去搞定问题。如果在创业初期你就遇到一些你知识边界外的问题，并且想依赖别人去搞定，那么你的创业准备就肯定非常的不充分，你的创业路也不可能走很远。
第二坑：产品坑 本局剩余：2000*0.2=400人
1.父爱主义产品观念：就是自己做了一个觉得非常好的产品，以这个产品为主要业务进行创业。当市场不接受时，就抱怨市场、抱怨用户不识货。这里我想强调的就是：没有错误的市场和用户，错的只有产品。及时你的产品在客观上是真的好，但是用户不接受就肯定有原因。我遇到的失败创业案例中就有三个，一个是做高级水果产品的、一个是搞天然黑猪养殖产品的、还有一个是做电子产品的。教育市场是要付出高昂代价的，一般创业者承受不起。犯这种错误的一般都是思想极端的年轻人，社会阅历少，初生牛犊不怕虎。
2.母爱主义产品观念：相对于父爱主义产品观的年轻人，母爱主义产品观创业者一般都是年龄偏大，社会经验丰富，对创业充满敬畏之心的中年人。他们想满足一切用户提出的需求，他们对产品的认识就是“功能”，功能越多的产品就越牛，就能让用户买单。这几年互联网产业风生水起，很多传统老板都想试水，想分一杯羹。这类人群是犯这个错误的重灾区。用户想要的是什么？不是眼花缭乱功能，而是想通过你的产品赚钱。所以产品设计的中心就是让用户挣钱，而不是用表面上眼花缭乱的功能讨好用户。
第三坑：营销坑 本局剩余：400*0.2=80人
公司有了、产品有了、销售团队也招聘来了，下面就开始开展业务了。要怎么管理他们呢？如果你作为创业者只会做个简单的销售提成奖励制度，那么你不幸就成了本轮淘汰的80%了。我作为一个非营销出身的职场人来说，作为创业者没有营销方案可以，但是必要的销售激励制度是一定要知道的。根据不同时期不同情况的业务，大概能用到以下激励体制：激励系数奖励、利润提成制奖励、奖金制奖励、超额奖励、行为奖励、奖励权重配比、股权奖励、业务对赌制。具体详情不在冗述。
第四坑：财务坑 本局剩余：80*0.2=16人
财务作为一个相对专业的知识很多人都不懂。如果是做个小生意，用个Excle就能搞定，但是要成为一个企业家就必须懂财务知识。
1.财务基础功：看懂财务三张表，资产负债表、利润表、现金流量表。
2.前期合伙人的股权设计问题。常见误区：两个人对半分；三个人每人三分之一。出现问题后，没有任何的退出机制和决策机制。最后结果就是不仅创业没成功，朋友也没得做了。
3.融资能力：互联网圈的一个说法就是，当公司账上的现金不能支撑公司固定支出18月的时候，你就要想办法找钱了。
第五坑：管理坑 本局剩余：16*0.2=3.2人
从我个人经历来看，一般的创业公司都比较缺管理。一部分因为公司的高速业务发展而导致的缺乏管理除外。经过系统的一年多的管理学习，加之以前就是做管理出身，对管理有很多个人经验。公司发展到一定体量之后，可以说一切问题都是管理问题。这里不从专业角度去讨论管理问题，就说几个对创业者比较有用的，自我衡量管理水平和管理问题的方法。
1.假设你不在公司一段时间，那么你的公司还能正常运作吗？如果少了你，员工都不不知道该干什么了，那这就是一个非常严重的问题。这种管理上的瓶颈淘汰了很多小型企业的发展。个人能力再强精力也是有限的，不可能管理公司所有的事情。从公司制度建设上来讲，公司需要建立起规范可行的制度，把个人的能力转换成公司的系统能力。从思想觉悟上来讲，创业者应该把自己的凡是亲力亲为的臣道思维，转换为只需要制定战略和奖惩目标的王道帝术思维。怎么样才算转换了思维呢？还引用马云的一个说词，大概意思就是：我人不聪明，也不是最勤奋的人，作为一家科技公司就只能找到这些懂技术的人才来替我干活，然后好好的激励他们。承认自己在某些方面不如人，并且愿意用那些牛人，还能制定很好的激励制度，这是大部分创业者很难具备的品质。
2.看公司的出勤早到榜。除去加班很晚迟到，和有很严格迟到罚款制度的情况不说，如果公司员工很多人经常迟到。说明1.老板也是经常迟到，没有做好示范作用；2.员工没有士气，老板的梦想没有兜售出去。3.没有很好的奖惩措施。
3.知道公司有问题，但是束手无策。创业公司发展到一定阶段不出成绩，创业者就会意识到问题的存在，但是很多时候就只能拍桌子骂娘，没有任何办法，或者照抄一些管理模式，造成员工机械应付制度。
第六坑：格局坑 本局剩余：3.2*0.2=0.64人
1.大家最熟知的就是创业成功后的创始人之争，例子多到人人都能说几几个来，新东方的中国合伙人、Facebook的社交软件、近几年的万科地产控制权之争。出现这种情况原因，前期股权规划问题、后期不断融资导致的股权稀释、前些年市场不允许同股不同权制度等等。我们看到的这些是真正的大企业，最后解决的也是很好的，企业有了好的 归宿可以继续发展；更多的则是因为股权之争而导致的企业内耗，个人目标不在跟组织目标一致，最终导致企业走向衰落，甚至是覆灭。
2.相对于公司已经有业绩和成果的争夺，更多的死掉的公司则是在公司从零到一的道路上就已经开始内斗，在没有任何成果的情况下进行控制权的争夺。格局不够，相互的信任不够就造成这种无谓的公司内耗，公司所有资源都服务于个人的目标，而不是组织目标。
假设有一万个人创业，经过6轮的淘汰，剩下的不到1人。这就是所谓的创业成功几率不到万分之一的原因。谨以此文章献给那些有志的创业者，希望他们少踩坑。
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