【基本介绍】

《麦肯锡七步成事》，作者孟勐，机械工业出版社2024年12月出版，12.7万字。

孟勐（1981年-），从理工科博士到石油天然气交易员、 战略咨询顾问、商学院创始人，现任麦肯锡商学院（ 原“麦府学堂”）院长，专注于企业人才培养与领导力发展。

全书分为七章，也就是麦肯锡成事的七步：定义问题、拆解问题、优先级排序、制订计划、展开分析、总结提炼、汇报建议。

【撷取摘要】

1.

不同行业、不同岗位和不同职能的“技能最大公约数”只有3项：如何解决问题、如何高效沟通、如何做出选择。

2.

真正有效的学习过程不仅需要“踩坑”，而且需要“体验”。

为什么即便课堂上讲解的内容是案例，最后也很难改变一个人的认知和习惯？因为听讲的人没有经历过案例中的那些故事，身心没有深度参与，很难设身处地感受到彼时彼刻的痛苦与纠结，也就无法形成记忆点。

3.

定义问题——我们到底在解决什么问题？

以高考为例。高考是一个检验场景，而不是一个学习场景。高考真正要求学生们做的，是在有效的时间内把所有“会做”的“新题”都做完、都做对。

准备高考最关键的是培养两项能力：一项是快速判断和筛选的能力，另一项是准确解新题的能力。而这两项能力其实都在指向同一件事，那就是建立考生自己的知识检索体系。

所以，对于高中备考生来说，不能总刷题。真正要做的是，花时间整理知识点，甚至从出题人的视角来理解考试。

比如，就“不等式”而言，最常见的求解思路包括替换法、三角函数法、基本不等式法、图形法；这4种求解思路加起来基本可以解决近80%的问题；如果两两结合，恐怕已经覆盖超过95%的题目了。

4.

做好两件事激活“慢思考”系统：

①克制住自己马上行动起来的冲动，不要快速下结论，因为最快、最早出现在脑海中的想法都来自我们的直觉，而它们常常受制于我们过往的经历与偏见，“快”和“好”往往是相互矛盾的。

②学习并不断实践一套系统的方法，通过一段时间的刻意练习让我们的大脑形成所谓的“肌肉记忆”。

5.

（1）简单问题用SMART原则来定义。用一句符合SMART原则的话把要解决的问题描述清楚。比如，“我需要在两个月内找到一家可靠的合作伙伴，将饮料产品在河南省的销售量提高20%”，

（2）复杂问题用问题定义表。一份完整的问题定义表如下表，它一共包含六项内容，分别是问题定义、问题背景、成功标准、限制条件、决策人和相关意见方。

6.

拆解问题不是为了方便派活儿，拆解问题最核心的价值是形成解决问题的思路。

从左到右逐层拆分的结构，称为议题树。树的最左边是待解决的问题（也可以把它当作议题树的第零层），而右边则是根据解题思路拆分出来的若干层子议题，越往右越细致，越往右越具体。

比如， 《潜行追踪》的“逃犯”抓捕议题树。

我们需要掌握的是从左到右、从思路或者逻辑到举例的思考过程。

如果我们基于快速涌现到脑海中的答案来从右到左、从列举到总结或者归纳地搭建议题树，实际上是为了拆解而拆解，只是形式上对方法论的一种迎合，对解决问题根本帮助不大。

7.

用MECE原则（“互相独立、完全穷尽”）检验拆解问题的质量。

一个“MECE”的议题树在形式上一定是“不重不漏”的，然而一个形式上“不重不漏”的议题树却不一定真的“MECE”。MECE原则是非常务实的，追求的并不是在形式上有多漂亮，而是真正能搞清楚事情的真相，有效地解决好问题。

除了“不重不漏”这个最低标准之外，MECE原则实际上还要求处在议题树最末端的各个子议题都属于相同的类别，都处在相同的层次，拥有相同的颗粒度。

MECE原则更适用于议题树左面的几层。如果议题树有三层，我们重点关心第一层和第二层的拆解是否MECE；如果议题树有两层，我们则重点关心第一层的拆解是否MECE。

8.

好的议题树永远是定制的。

比如《老友记》第3季中亿万富翁皮特，准备从体育界转战影视界，目标是冲击奥斯卡影帝，那么应该怎么做呢？

拆解思路就是：为皮特拍摄一部带有纪录片性质的电影，邀请知名编剧将皮特的故事转化成剧本，再由皮特自己出资（或者与其他人合资），邀请顶尖的导演和演员团队完成拍摄，当然也少不了后续的上映和评奖过程中的游说。

这个拆解思路几乎是跳过了一般议题树中提升演技这个部分，而是通过研究奥斯卡奖过去的评奖规律与最新风向，从皮特的个人经历中挑选出最能够满足奥斯卡奖评选标准的部分，然后制作成电影，参与评选。

这里隐含了一个重要的假设，那就是从皮特的个人经历中能够挖掘到一些有望获得奥斯卡奖的题材，比如他曲折的奋斗经历展现了美国梦，他不断征服各个领域的过程展现了创新精神，等等。

为什么敢于提出这样的假设，首先是因为已经有不少关于企业创始人的成功佳作，比如讲扎克伯格和Facebook的电影《社交网络》；其次是因为皮特个性鲜明，又征服过多个领域，本身就具有一定的个人IP属性和话题感。有了这个核心假设，就可以通过流程来拆解出整个假设树。

9.

假设树，是议题树的特殊形式。它的所有子议题都围绕着一个核心假设展开。

区别于一般议题树从左到右、逐层展开的结构，假设树往往是一个串联式的结构，也是一种典型的流程问题。以下是假设树的典型结构图：

10.

优先级排序——我们如何最大化投入产出比？优先级排序关注的是投入和产出的比值，而不是绝对的产出数量。

时间管理“四象限”法≠优先级排序。（1）时间管理“四象限”法关注的问题是：我（不可以是别人）现在（不可以是其他时间）应该做什么？（2）优先级排序关注的问题是：我们应该把资源优先放到哪里？这些资源可以是一个人或者一个团队的时间，可以是金钱，也可以是其他重要的东西，比如计算机的运算能力。

11.

制订计划——我们如何保障最终产出？

（1）工作计划表，是制订计划最核心的工具。它实际上完全是由结论假设牵引的，右面的所有内容都围绕着这个证明对象展开，形成一条从左往右的逻辑链。

在麦肯锡内部流传着这样一句话：最好的工作计划表是让所有支持你的同事做填空题。

比如，优秀的项目经理会在分配任务时准备一份“骨架式”的PPT文档“dummy page”，由接受任务的同事们往里面填充“血肉”。这份“骨架式”的PPT文档会有每一页的完整标题、每一页的页面设计，甚至会具体到每张图到底是饼状图、柱状图、瀑布图还是散点图。

（2）用甘特图作为补充。甘特图最大的好处在于一目了然，每一项任务什么时候启动、由谁负责、什么时候拿出成果，都非常清楚。而且甘特图还真实地反映出团队在任一个时间点所需要的人力。

12.

展开分析——我们如何进行一项分析？

（1）定量分析。例如，均值用于描述数据的整体水平；中位数用于描述数据的中间位置；众数用于描述数据集里出现频次最高的数字，展现数据的集中趋势；标准差用于描述数据的分散程度等。

（2）定性分忻。最终回答“有没有”“要不要”“对不对”或者“是不是”的问题。若从结果的角度来看，定性分析的产出只有“0”或者“1”两种结果，没有其他的中间值。

①文献调研：最关键的问题就是来源是否可信赖，结论是否可参考。

②专家访谈和用户访谈：最忌把访谈变成了流于表面的一问一答，实际上有更多更重要的信息没讲没挖掘出来。既然是访谈，我们就必须意识到，坐在我们对面的是一个活生生的人，而不是一个投币吐答案的机器。理想的访谈是专注于少数几个核心点，追求的是深度而非广度，多提出开放式的问题让访谈对象充分发挥，保持持续的好奇心，不断问“为什么”，然后一步一步深入探究背后的原因，从而形成有价值的洞见。

③问卷调查：多使用封闭性问题，包括选择题和排序题。考虑调查对象的时间成本，一般问题不要超过20个，填写的时间超过10分钟；避免预设立场，避免有引导性和倾向性；确保有效样本的数量足够多，至少为问卷题目的数量乘以10，以免结果无说服力。

在商业环境里，除了事故归因以外，事件分析最普遍的应用场景就是寻找差距。

具体的分析方法我们可以根据实际需要来现学现用，但是执着追求真相的精神和坚持独立观点的信仰却重要得多。

13.

总结提炼——我们的结论到底是什么？

“探案最致命的错误就是不以线索为依据进行推理，结果往往是扭曲事实来符合推理，而不是推理符合事实”。——《福尔摩斯探案全集》

提炼≠总结。提炼后的结论说的已经不再是事实，而是上升到了认知的层面。减少字数和精简语句不是好的提炼方法，因为内容还停留在事实的层面，并没有上升到认知的层面。

提炼方法：①抓大放小，看大的趋势和形态，忽略不重要的信息，不纠结于细节。②抽象定性，给保留下来的发现“戴个帽子”，从性质中发现规律。③量化差异，关注不同项目之间的差异，量化它们并思考能说明什么问题。④指向行动，回顾探讨的问题是什么，尝试把发现和有可能的行动相关联。

对于那些得到结论以后不需要向上或者对外汇报的场景，“总结提炼”实际上就是解决问题的终点，接下来把结论付诸行动就可以了。

14.

汇报是否正式，区别在于有没有投影出来或者打印出来的汇报材料作为辅助。

用“S-C-I故事框架”应对非正式汇报。绝大部分时候汇报对象关心的是三个问题：情况（Situation）、复杂性（Complication）和启示（Implication），也就是所谓的“S-C-I故事框架”。

具体来说，①情况一般指的是工作进展。用最精练的语言对当前的情况进行概括，核心是要让对方有概念。②复杂性一般指的是工作中面临的难点和瓶颈。用展现重要细节的方式来进行举例，核心是要让对方对你的成果有信心。③启示一般指的是下一步的工作计划。重要的决策还是要在正式汇报的场合来完成。

15.

书面材料必备报告摘要。高效汇报追求的是用最短的时间填补汇报人和听众间的信息差，而报告摘要正是为此而存在的。

①报告摘要一般会放在报告正文的最前面，标题页之后紧接着就是报告摘要。②在形式上，报告摘要大多是纯文字描述，很少使用图表，而且结构清晰，语言也优先使用短语或短句。这样做的目的是让听众在1～2分钟内能完成阅读，从而快速对报告内容建立概念。③报告摘要还要重点展开下一步的行动举措和所需人力物力。

报告摘要框架如下表：

16.

汇报陈述要讲个好故事。汇报建议时讲故事的方法多种多样，但核心只有一条，那就是：不要被你的书面材料绑架，要用通俗易懂、生动有趣的“人话”来进行口头陈述。

人设和情感很重要。“如果把书面材料比作房屋的地基，那么讲故事的能力便是房屋的户型设计，而人设与情感则是内外部的装修”。