2019年，**，我跟过一个技术很一般但升得最快的leader。
他有个奇怪的习惯：每天下午2点，花10分钟在白板上画三个圈，里面写名字、划箭头。
我当时挺纳闷的，凑过去一看——他在画人。
这个习惯，3年后救了我一次。
每天下午2点，他会准时花10分钟在白板上画图。三个圈，大小不同，然后在里面写名字、划箭头。
我一开始以为他在搞什么系统架构图，凑过去一看才发现——他在画人。
内圈里写的是几个核心开发，中圈是产品和测试，外圈是其他部门的接口人。不同的人，他会用不同颜色的笔标注。
有一次我实在忍不住了，问他："老张，你每天画这个干嘛？"
老张笑了，说："你不是在写代码吗？代码写好了要上线，上线要资源，资源要人审批。人搞不定，代码再好也白搭。"
当时我觉得他在搞办公室政治。年轻气盛嘛，觉得技术牛就什么都该给我让路。
老张说完，我当时其实挺不以为然的。技术是硬实力，搞关系这种事，能有多重要？后来证明，我错了。
什么是政治？政治就是将朋友搞得多多的，将敌人搞得少少的。
这是教员在延安说的。当时我听完就当鸡汤了。
说实话，那时候我觉得老张这种人挺"油腻"的，整天研究这些，技术不精进，老想着搞人际关系。但后来我发现，这种想法挺幼稚的。
真正理解是在3年后
2022年，我从**出来，去了一家创业公司带团队。
当时的任务是重构智能客服系统。技术上不算难，但涉及三个部门：技术、产品、运营。
技术这边我是lead，产品有个PM叫小王，配合得不错。问题出在运营那边。
运营有个PM叫阿强，每次开会都反对我们的方案。理由永远是："会影响现有业务"、"用户不习惯"、"数据还没有"。听起来挺有道理，但你会发现，不管我们怎么改，他总有新的反对理由。
项目拖了两个月，一点进展都没有。我那时候还年轻，觉得是方案有问题，于是反复改技术架构、改功能列表。
结果呢？阿强还是不满意。
有天晚上在楼下吃烧烤，突然想起老张的白板图。我意识到，我一直在改"事"，但问题可能在"人"上。
为什么会这样呢？因为我那时候太年轻，总觉得技术牛就能解决一切。但后来我发现，在这片土地上，很多看起来是事的问题，背后其实是人的问题。
第二天早上，我找了个会议室，画了三个圈。
[图片：利益相关者三圈模型]
搞清楚你的"革命目的"
《中国社会各阶级分析》里，教员说的第一句话就是：谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这是革命的首要问题。
但这句话有个前提，你得先知道"革命的目的"是什么。
我当时的目的很明确：智能客服系统要在3个月内上线，这是老板给的任务，也关系到我的年终奖。
知道了目的，接下来就好办了。
谁是你的人？谁不是？
我开始分析这个项目里的所有人。
技术团队有5个开发、2个测试，他们是直接受益方，系统上线了，他们的技术履历更好看。而且他们要听我的。
这是核心盟友，内圈。
产品PM小王，产品是他的KPI，系统上线了，他的绩效才有戏。而且他一直配合我们，每次会议都帮我说话。
这也是盟友，可以放在内圈，也可以算中圈偏内。
运营总监，系统上线对他的KPI有影响，但他是总监，看的是整体，不会因为系统重构就掉链子。而且他对我印象不错。
这是可争取的摇摆群体，中圈。
运营PM阿强，系统重构后，运营的工作方式要变，他手下的数据可能不好看。而且他一直在反对，不管我改什么方案他都唱反调。
这是敌人，外圈。
画完这个图，我突然明白了一件事：阿强反对我的方案，不是方案有问题，而是方案动了他的利益。
[图片：利益相关者图示例]
把朋友搞得多多的
教员在《中国社会各阶级分析》里说过：一切无产阶级、小资产阶级，是我们最接近的朋友。那动摇不定的中产阶级，其右翼可能是我们的敌人，其左翼可能是我们的朋友。
翻译到职场就是：利益一致的是朋友，利益冲突的是敌人，摇摆的要争取。
我开始行动。
对内圈的技术团队和小王，我明确告诉他们，系统上线后，每个人的奖金加5%。这不是画饼，我和老板谈好了，钱已经批下来了。利益捆绑，大家一条心。
对中圈的运营总监，我单独找他聊了一次。我说："老大，系统重构后，运营效率能提升30%，而且上线前我们会做灰度，不影响现有业务。"
这个数字是我反复算过的，当时觉得挺稳，但心里其实有点没底。为什么没底呢？因为运营那边的数据我也看不到，只能靠他们自己统计。结果后来实测出来是32%，这个发现让我挺意外的。
总监点了点头，说："你先搞，数据说话。"
关键是最后那句话："阿强那边你不用管，有问题我来处理。"
这个信号很关键。总监的态度很明确：他不站在阿强那边。
把敌人搞得少少的
现在剩下阿强了。
按照教员的思路：对待敌人，要消灭他的有生力量。
我当时年轻，第一反应是找阿强谈，试图说服他。结果呢？聊了三次，他依然反对。
我突然想起教员另一句话：革命不是请客吃饭，不是做文章，不是绘画绣花，不能那样雅致，那样从容不迫，文质彬彬，那样温良恭俭让。
既然是敌人，那就不要温柔待他。
我换了个策略。阿强每次开会反对，我就记录下来。然后我让他参与数据测试，故意给他分配最脏最累的活。他敷衍了事，我就留下证据。
一个月后，我整理了8页PPT给运营总监，里面包括这些内容：
阿强在8次项目会议上，提出23次反对意见，其中18次是情绪化的，没有数据支撑
分配给他的3个测试任务，2个延期，1个质量不达标
灰度测试数据显示，反对的"影响现有业务"是假的，老系统和新系统并行两周，用户投诉率下降了40%
最后我加了一句："如果继续让阿强参与这个项目，可能会拖累整个团队的进度。建议调整他的职责，或者换个人对接。"
总监看了PPT，沉默了一会儿，说："知道了。"
两周后，阿强调去了一个边缘项目，运营那边换了个新的PM对接。
系统顺利上线，但我心里不是滋味
阿强调走后，项目推进得很快。技术团队配合得很好，产品那边小王也主动帮忙，运营总监虽然没直接参与，但没再卡我们。
3个月后，系统顺利上线。用户满意，老板高兴，我的奖金也拿到了。
但说实话，我挺不是滋味的。
阿强虽然反对我，但他是人啊。我就这么把人"处理"了，是不是太腹黑了？
有天和老张聊天，我说起这件事。老张听完，笑了笑："你现在明白了？政治不是请客吃饭，这是生存问题。"
他说："如果当时你继续试图说服阿强，结果会是什么？项目拖半年，技术团队士气低落，老板对你的印象变差。最后阿强还没事，你反而背锅。"
我愣了一下。还真是。
老张接着说："教员在《中国社会各阶级分析》里说过，中国过去一切革命斗争成效甚少，其基本原因就是因为不能团结真正的朋友，以攻击真正的敌人。"
"你在职场也是一样。如果你对敌人温柔待，朋友会怎么想？"
这个问题我从来没想过。
老张说："朋友会想：我帮你干活，你却对敌人好，那我不如做敌人算了。"
我突然明白了。温柔待敌人，不是善良，而是对朋友的背叛。
[图片：对待敌人vs对待朋友]
最后
回头看，教员的智慧其实很简单：
搞清楚你的目的：你想做什么？这是所有分析的前提
区分朋友和敌人：谁能从你做的事里获利？谁的利益会受损？
把朋友搞得多多的：利益捆绑越深，关系越牢
把敌人搞得少少的：消灭有生力量，不是安抚
这些听起来很"政治"，但本质上是生存智慧。
在这片土地上，很多看起来是事的问题，背后是人的问题。很多我们所谓的机会，也都是在一定的范围内流转。
只有能力，没有机会，照样不行。
所以，要想解决好问题，关键要解决好人的问题。
教员，绝对是我们学习的榜样。
这篇文章可能会让一些人觉得"腹黑"。
但我最后想说的是：这不是教你耍心机，而是教你看清本质。
技术是硬实力，但在这个体系里生存，你还得有另一套本事。
老张后来对我说过一句话，我现在还记得：
"你不是在做项目，你是在管理一个复杂的关系网络。网络稳了，项目就成了。"
这个道理，我花了3年才真正明白
