让用户的“潜在”需求变为“真正”需求
- 人们的购买决定在很大程度上受控于惯性、疑虑、懒惰、习惯和冷漠。需求就像用钥匙打火发动汽车一样，在激发力的驱使下，一拧就着。
- 激发力，商业设计中至关重要的一环，它可以让冷淡的骑墙派变得热情，并最终自觉自愿地成为魔力产品的客户。
- 如果与客户深入交流，我们就能明白这个道理：人们的购买决定在很大程度上受控于惯性、疑虑、懒惰、习惯和冷漠。这就是为什么当我们听说了一个十分优秀的新产品，而并不一定会购买；就算真的购买，常常也是在几个月甚至几年之后。虽然魔力能吸引到我们的注意力，但却需要一个具体的、能让人采取切实行动的激发力，才能让我们真正把产品买回家。
- 要利用外界资源来创造背景因素，而不能一切只靠自己，从无到有地打造自己这款产品所需的背景因素。追求变幻莫测的新需求的过程中，你永远不可能拥有足够的时间、金钱、天赋或情感能量，为自己的产品备齐所有繁冗琐碎的背景因素细节。白费力气重复前人完成的工作，并为此投入宝贵的资源，无异于自掘坟墓。
- 如果你在市场中以先锋的姿态推出某种产品，没有先例、没有道路可寻，在这样的情况下，关键就在于尝试。谁也不知道会发生什么。因此，你尝试的越多，发现的
就越多，学习的就越快，前进的就越远。
缓慢的改进就等于平庸
- 以强大的45°角向上攀升，甩开无耻的模仿竞争者，只有快速迭代才能将创造需求的赢家与落败者区分开来的关键。
- 只有每个人都成为需求的协同创造者，才能实现真正陡峭的提升力。
- 产品在首次发布之后不断改进速度和频率，这个变化轨迹就可以被看成是精进曲线。精进曲线越陡峭，客户就能从中受益更多。有些产品的提升轨迹是以平坦的5˚角向前发展的，而另一些产品则是以强大的45˚角向上攀升。斜率越大，现有客户就会越满意，也越容易吸引到新客户。
- ，如果每一个员工都是公司成长中充满激情的参与者，都是需求创造中的合作者，才有可能实现真正陡峭的精进曲线。
去平均化：一次增加一类顾客
- 要设计出一款能满足所有客户的产品，永远都是浪费时间和金钱。。这样做，只能导致功能过剩（提供很多人不需要的功能）、功能缺乏（忽略人们实际需要的功能）以及纯粹的错误（依据猜测和近似性来选择功能，而不以现实为基础）。
- 用准确的眼光，抛弃“平均客户的迷思”，破解令他们心动的关键，了解他们的购买欲望、方式和心理价格，那么，明天的客户必然存在于某个地方，随时等待被发现。
- 需求创造者则会坚持将目光集中在需求的差异上，不断探究客户之间的区别，以及客户针对这些区别做出回应的方式。之后，需求创造者就能将客户看作一个个独立的个体，而不是“平均客户”，按照他们真实的感觉、体会和需求，将客户群体细分为许多不同的子群体。
- 组织可以利用一系列的技巧，应对需求差异性。至少用到两种：产品差异化，以及能实现个性化的产品平台。
用成本有效方式应对差异性的5大策略
- 创造出产品的不同版本，最好令其中的大部分元素保持一致，以降低成本。如苹果
的iPod，从价格49美元的iPod Shuffle到399美元的高端iPod Touch，有多个版本供客户选择。 - 创造一个带有补充服务的平台，以满足个人客户的具体需求。
- 提供针对不同组织的解决方案，任命专人负责针对具体需求来对产品进行定制，以
确保其工作效果。如彭博和利乐与全球成千上万的大客户之间定制服务的紧密合作。 - 利用专有信息，对产品进行个性化处理。如亚马逊和奈飞的推荐引擎受到客户购买与评分历史记录的影响。
- 在必要的情况下，设立一个新的业务部或新公司，专门为不同类型的客户提供服
务。如雀巢在进入浓缩咖啡市场之时，凭借Nespresso品牌所做的工作。
