2010年2月，将近80岁的稻盛和夫先生接受日本政府的邀请，出任破产重建的日本航空（JAL）的董事长。 这之前，他创建了京瓷和KDDI这两家不同行业的公司，这两家公司的销售额达到了5万亿日元。虽然稻盛先生具备了让这两家公司成长发展的经验，但是，对于航空运输事业完全是陌生的。那他又是怎么使频临破产的公司起死回生的呢？

由于他完全不具备有关航空运输事业的知识和经验。为了重建日航，稻盛和夫先生带去了一个重要武器：那就是“经营哲学”。

当时的日航本体与子公司都各自为战，缺乏一体感。大家都随自己的方便判断行事，企业领导人甚至回避应负的责任。根本感觉不到JAL干部员工面向重建、团结一致、拼死努力的那种热情。 在这种情况下，为了对干部进行“意识改革”，稻盛和夫先生要求大家“首先必须如实接受日航已经破产这一事实”。认真分析破产的原因，为什么破产？走到今天这一步，问题在哪里？他希望大家真挚地反省，拿出勇气，鼓励大家投入到改革中去！

同时，他还写了一封信发给日航集团全体干部员工，信的内容包含了上述的宗旨。

再进一步，从2010年6月开始，他召集50名经营干部，花费1个月的时间，进行了彻底的企业领导人教育。要求大家理解企业领导人应该有的姿态，理解经营企业所需要的思维方式。

领导人必须具备值得部下尊敬的优秀的品格，同时，领导人必须具备不管环境如何变化，都必须达成既定目标的、坚强的意志，等等。

这种学习哲学的领导人教育，采取集中进行的方式，稻盛和夫先生尽量亲自出席、亲自讲解。而且在讲课结束之后，要跟他们一边喝酒，一边展开讨论。 这么一来，当初对经营哲学抱有抵触情绪、不感兴趣的干部，他们的眼神发生了变化，他们加深了对哲学的理解，提升了作为领导人的意识水平。

为了使经营哲学进一步向下渗透，又以视频的方式实施了面向课长班长的研修。接受培训的人数现在已经达到约3000名。

同时，从2010年7月开始，为继续向下扩展，对普通员工的教育也开始了。在机场受理登机事务的员工，包括在飞机上为乘客服务的乘务员，驾驶飞机、负责安全航行的机长、副机长，从事飞机维护保养的机修师们，稻盛和夫先生来到这些员工们所在的工作现场，直接给他们讲解各岗位员工应该具备的思维方式以及应该如何做好工作等。

与制定“企业理念”同时，为了实现这一理念，把全体员工应该具备的思维方式、判断基准，归纳为“JALphilosopher”（日航哲学），一共40条。

为了让员工便于携带，对照参考，他牵头把“日航哲学”做成小手册，于2011年1月初分发给集团的全体员工。 现在，在各个工作现场，每天朝会时都会轮读。我感觉到，以这本“日航哲学”为基础，日航全体员工的思维方式都在朝着相同的方向聚拢，今后，不管经营体制发生什么变化，日航的经营都会朝着正确的方向前进。

这些经营哲学，正在改变着每一位日航员工的思想意识。其结果是企业的经营体质得到强化，重建工作有了更为确凿的保障。日航正在逐渐变化，日航不是要在规模上，而是要在员工思想水平的高度上，成为全世界最卓越的企业。

曾经让人生厌的公司、职场、员工，在学习日航哲学谋求意识改革的过程中，一点一点地发生了变化。 站在工作第一线、拼命努力的员工们理解了我讲的道理，在各自的岗位上拼命做好该做的工作，而且开始由衷地爱上了日航这个公司，抱着“希望客人也爱上日航”这一朴实的愿望，真心诚意地为客人服务。 于是，不断有客人寄来赞赏的信件。特别是2011年东日本大地震的时候，日航的每一位员工都重新回到航空运输事业的原点，为客人尽心尽力，做了许多出色的工作。 例如，对被迫长时间关在飞机内的乘客，乘务员亲手制作新鲜的寿司供给大家；因挂虑封闭在休息室的客人的身体，日航莫斯科分公司的员工自己掏钱给客人买来巧克力；针对赶赴灾区的日本红十字会的救援团队，机长播出了温暖人心的慰问辞，让飞机内充满了感动的旋涡；还有乘务员主动保管奔赴灾区的救护人员的行李，并悄悄地、不为人知地夹进了写上慰问和鼓励言辞的卡片。 受到日航员体贴入微的关怀，许多客人寄来了感动的信件。

日本航空公司仅仅用一年的时间就扭亏为盈，并且并创造了日航60年历史上最高的利润，这个利润还是当年全世界727家航空企业中的最高利润。这与稻盛和夫先生的经营哲学是分不开的。

“销售最大化、经费最小化”是经营的要诀，也是企业家们所追求的目标。但是没有经营哲学做为支撑，无论是阿米巴，还是平衡计分卡都不会取得预期的效果。