最近一直在帮公司处理换店减员的事情。所谓减员，其实可以理解为业务调整的裁员，只是跟通常意义的裁员不同，不是一次公开意义上的裁员。这次只是由于业务切换，导致整个区域的门店关店转让，员工可以选择接受下家的条件入职后继续工作，也可以选择拿公司的补偿金走人。
被裁减员工中有少量是我们的正式员工，大部分都是所谓外包的人员。只不过这种外包是非承担劳动风险的外包，外包公司只是负责帮助给员工缴纳社保、代发工资，所有的管理权限都在我们这边，所以这次减员也由我们这边的HR来实施。
总共涉及切换的有40多个人，涉及销售、售后多个岗位的员工，工龄从刚入职两周到三四年的都有。
我们团队里最资深的HR m姐姐出了个主意，先把比较简单的刚入职一年以内的员工谈了，再跟那些比较资深的店长啊、老员工谈吧。
我们其他人都没有这方面的经验，就都同意了。事实上，这也是由于我们团队经验不足，导致后面出现一系列矛盾的导火索。
一、顺利得超乎想象的售后团队
周一，我们到了之后按照之前的计划，就直接与售后团队开始洽谈，业务的负责人c总，直接拍着胸脯保证绝对没问题，他已经提前跟所有人都沟通过，只要公司按照之前的承诺兑现，除了后期有通勤距离原因的几个人之外，其他人都会签切换协议。
这话如同一颗定心丸，让我们都非常有信心。
而事实也是如此，除了少量员工提出了自己加班调休积攒了有几十天，到新单位之后怎么算之外，其他人都爽快地签字并继续开展工作。
团队领导Y姐笑说：C哥我感觉我们说多余的，应该直接把文件给你让员工签了就完了。
C哥道：那可不行，虽然兄弟们信任我，但是这事儿是个官方的事，你们不来怎么行呢。
只有三个员工由于三个月后，门店搬迁时离自己家庭太远，选择了拿n+1走人。
第一天的顺利让团队成员都非常信心十足，我们还去吃了一顿北京有名的羊蝎子火锅，以为后面就算困难点，也不会难到哪里去。
谁知第一天晚上就出了问题。
为了顺利切换，让新换的公司能够波澜不惊地把业务都接过去，对方是可以接受我们当前的员工的，于是我们谈好让一部分员工先去新单位的总部面试，提前有个双向选择的机会。
一个看起来好心的安排，没想到成了一个纠纷的诱因。
二、难搞的资深店长
世上没有不透风的墙，这句话说的一点没错。
正当我们吃完羊蝎子，酒足饭饱走在回酒店路上的时候，领队y姐接到了一个电话，是其中一个店长H打过来的。
主要意思是，你们来干什么的？如果是要跟我们谈切换，为什么没有提前发个通知给我们？为什么没有开诚布公地给个解决方案给我们？为什么只有少量的人收到了去下家面试的通知？我们之前有很多的调休，公司准备怎么给我们相应的补偿？
Y姐直接被问懵了，只能说，公司会给大家一个明确的通知，具体等明天再说。
挂完电话，Y姐不可思议地说，这消息传的也太快了。
然而更难搞的还在后头。
第二天一上班，店长带着所有的店员，包括前台的小妹妹，都等在茶水间，开始等候我们的召唤。
倒都是实在人，并没有聚众闹事，只是各种消息满天飞。
为了让谈判顺利一些，我们先跟一些入职不到1年的员工来沟通。
一上午三个小时沟通下来，我们才意识到问题的严重性：
1.所有的员工，无论工龄多长，都拒绝与公司和平解除合同；
2.大部分人都表示，自己还在正常上班的过程中，就被下家的HR打电话通知过去面试，莫名其妙；
3.公司没有一个等级足够的boss出面跟大家沟通任何的工作切换、离职补偿事宜。
谈完所有1年以内工龄的员工，尤其在一个小妹妹说出“等店长签了我们再看”时，我们意识到，那几个店长已经与他们通气好了，大家一起联合向公司争取更多利益。
事已至此，Y姐知道必须由更上一级的领导出马了。
三、感情牌不一定有用但有时候真好用
当天晚上，在Y姐三寸不烂之舌加持下，公司终于派了主管业务的副总裁Z总与战略HR的负责人D哥当天从上海飞来北京。
当晚10点多，D哥到了酒店，我们一起碰了个头，确定了第二天分头行动，两位领导先跟那几位店长沟通，我们团队几个继续与基层员工沟通的策略。
第二天，我们兵分两路，分别在两个会议室开启谈判。
D哥后来告诉我们，三个店长，他们花了一整天的时间，主要是告知他们，公司现在已经确定不会继续运营这几个门店，直接切换给下家去。但是下家给的条件你们不满意，所以只能按n+1来谈。而且公司能够给的弹性政策，只是在调休认可的层面。在保证顺利交接、信息保密的前提下，可以酌情多算一些调休补助给他们。
集体的力量是强大的，但是单兵作战时，确实每个人都有自己的打算。
店长H，也就是电话里质问Y姐的那位，上午第一个就签掉了，而且是主动要求签，只要给他按正常方案计算所有补偿即可。顺利得超乎想象。他的签署让D哥一度以为剩下的两位也是很好搞定的。
店长W和S，两人是师徒关系，也是公司3年以上工龄的元老了，我们一度认为他俩是互相捆绑，一个人不签，另外一个人也不会签的。
但是D哥谈完之后反馈，其实两个人也所求不同。W是属于二进宫状态，工龄不如S长，所以他关注的只是眼前的利益。在摔了两次门，放了两次狠话之后，D哥依旧不为所动，最终他还是老老实实自己主动签掉了。
而最难沟通的店长S，他是工龄最长、关系最深的员工，销售业绩也名列前茅，从区域市场初建到团队搭建，全部都经历过，用他自己的话来说，公司走到这一步，他更多的感情因素，他不理解的是：“我们之前被总部各种diss业绩不达标、人员不稳定、活动安排不到位等等的，都可以忍受，但是我不理解的是，为什么这么突然，公司就把我们抛弃了，把我们苦心经营了三四年的北京市场全丢弃掉了。”说到一半，三十几岁的大男人竟然哭了起来。
Z姐作为业务的领导，当年也是在北京打拼过的，听到S这样的话语，不禁也红了眼眶。
D哥明白了这是一性情中人，需要的是情感抚慰，而不是金钱利益。于是找了我们几个能聊天、会共情的人一起跟他聊天，挖了不少当年的轶事出来。
最终S在哭了三场之后，晚上九点钟顺利签约。
而同样我们双线工作的那些年轻的，刚入职的员工，也在公司的略微让步后，陆续签署了离职协议。
四、成功有时候靠运气，还有八卦
这其中有一个我们认为最难搞的员工Q，3年前从前单位拿了60个补偿过来的，大部分员工都会去咨询他应该如何跟公司斡旋。
这哥们第一次进来谈的时候，开着手机录音，高调地跟我们算账：公司违法解除的2n、没有休的年假、调休假等等七七八八算下来公司要赔他80个，搞得我们面面相觑，哭笑不得。
我们一度以为他会直接走仲裁，走求上得中这条路子。
然而在过去半天后，他又主动进来告诉我们，他已经找好了下家，下家催他尽快入职，不想闹得很僵，就按我们的要求，加了一点调休补偿就签了。
我们意外之余，也打听了一下背景：原来这哥们刚生了小孩，老婆产后抑郁经常发脾气，管得相当紧。今天这个事情他跟老婆备案时，老婆不许他去打官司消耗带娃的时间……所以麻溜地跑来希望尽快解决掉。
了解到这个八卦的我们，只能由衷地祝福他以后幸福美满。
五、一些经验教训
这一次整个历时一周，算是第一次接触系统化的裁员和补偿过程，没有出什么大的幺蛾子。有领导D哥和Z总的支持是最大的因素，但是要总结的经验教训主要是有几个方面：
1.减员关店不能仓促，应该有提前的预案。
7月25号决定要这么做，到7月29日我们进场，这其中只有3天到时间，而且主导方是HR部门，难以想象在洽谈的时候，门店的工作人员都一脸懵逼，干着干着就被通知要失业了，这是任何人都无法接受的情况。
应该做的是首先从业务层面成立一个工作小组，包括业务的切换、门店硬件设备的交接、客户资料以及正在做的一些销售订单的交接、人员都交接都有了具体方案后再各司其责去执行。像这一次一样，全部由HR来主导去谈人，是非常要不得的。在现场我们不止一次听到：我的ipad交接给谁？我后面还要带客户么？
还应该有一个开诚布公的告知，业务方应该有一位职位足够高的领导，与HR一起出面，告知大家我们的战略转移，感谢大家长期的贡献和服务，出具切换到下家、协商解除合同方面的方案让大家进行选择，这样才是一个标准规范的、尊重人的处理方式。
2.谈人协商解除是门专业活。
只要是企业主动跟员工去谈赔偿并且有完善的核算体系的，个人都不建议员工去花费精力打仲裁官司。
劳动法说了这么多年，网上有铺天盖地的信息。这些信息不仅仅有正常的科普，但是更多的是带动情绪的偏激话语。比如这种告知协商解除，会被一些博主解读为违法解除，让员工去争取2n。我只能说，这样害人不浅。且不说企业HR本身是不希望走仲裁、应诉这个流程的，所以都尽可能会帮员工在公司已有框架下算得好一些。单从员工角度，去打这种仲裁官司，耗时耗力不说，最终还争取不到更多的利益。
3.做HR的温度应该时时刻刻保持。
有的人看的不是离职时候的那三瓜俩枣，更多看重的是情绪价值，是公司是不是尊重他付出的劳动，是公司有没有一起奋斗的兄弟姐妹来跟他叙旧，是公司是不是有温度的。
所以做HR的，应该有更多的共情能力，如果你理解不了员工工作时对公司、对领导、对同事朋友的情感，那你一定很难去沟通那些以情感为上的员工。
他们会因为你跟他聊天怀旧，一时兴起就不找公司要各种赔偿，还会在情到浓时潸然泪下，甚至告诉你任何事情都还可以继续找他。
这就是情感型HR的魅力所在。
冷冰冰的员工关系，只会把这样的员工推向“既然你们不尊重我，我就多要点”的境地，并且会非常非常纠结，而且情况恶化时，这样的员工是完全不吝惜用法律武器来保护自己的。
个中还有很多细节没有写到，以后再说。
