【主题】：利用对比，消除误解

【片段来源2】：《关键对话》，P725

【R:阅读原文】

有时候，即使你没有做任何不尊重对方的举动，他们还是会在对话中感到不受尊重。诚然，尊重感出现危机，有时是因为你的做法明显伤害了对方，但还有些时候，令对方产生这种感受完全是无心之过。 对共同目的来说也会出现这种情况。虽然你的话绝无恶意，但对方仍会觉得你的目的是要伤害他们，或是强迫他们接受你的观点。在这种情况下，道歉显然是无法解决问题的。既然你本来就没有恶意，道歉岂不是显得此地无银三百两，证明你自己虚伪吗？那么，你又该怎样重建共同目的和互相尊重感，以便把对方拉回到对话框架中呢？ 当对方误解你的目的或意图时，你应该暂停争执，然后利用对比法重建安全感。对比法是一种是非型陈述，其结构包括：·打消对方认为你不最尊重他们或抱有不轨意图的误解（否定部分）；·确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分）。 例如：（否定部分）“我不希望你们认为我不重视你们的工作，认为我不想向公司副总汇报。”（肯定部分）“正相反，我认为你们的工作表现非常突出。” 这样一来，你就能消除安全威胁，可以继续讨论视察问题，寻找补救措施了：“很不幸，就在我准备安排视察工作时，公司副总提出了一个问题，这个问题必须当场解决，否则会给公司业务带来巨大影响。这样吧，我看明天能否让她过来视察你们的工作，她要来这里参加剪彩仪式，我看看到时候能否向她展示你们的工作成绩。

【I:用自己的语言重述知识】

（why）为了在一些事情产生纠纷时能够更好的解决和表达，我们需要一定的方式方法去跟对方沟通，使得沟通畅通，问题得到解决

（what）对比法可以帮助我们在产生纠纷矛盾时快速的重新建立交流，其主要包括三方面：否定，肯定，补救。

（how）第一步：出现问题时往往不是乙方的过错，但是如果我们能够正式问题，先否定掉我们的情绪才能够事情回转的余地，一句“其实我对你并没有其他的看法”，或者“这件事不是我不关心”会给我们打开新的局面

第二步：肯定对方的付出，例如“我当然知道你对这件事情多么上心”、“我非常认可你的努力和付出”，那是不让对方感觉受到了很大的尊重，才会有意愿继续沟通

第三步：寻找补救措施，“既然如此你看我们可不可以xxxx”“我想以后发生这样的事情我需要在做些xxxx”

（where）此类方法适用于任何产生纠纷彼此失去沟通想法的场合

请根据上面的【R】与【I】写出你的A1和A2

A1：18年销量完成不错，公司除了特定的绩效奖励之外还有超额的奖励，每个区域有特定的金额，需要经理做好分配，提前已经邮件告知了分配的原则和注意点，当我负责区域的经理提交了分配表的时候我表示有点疑惑，因为电话联系他本人，“经理这个表我看了一下，有几点不是很明白，方便沟通一下吗？”“你哪里不明白直接说”“我主要考虑是鼓励新人，但是这个里面好像没有新人的名单，经理你是怎么考虑的，可以聊聊吗？”“18年之所以完成任务都是老人在付出，新人才来了多久，按照尊卑也应该先老人后新人”“可是经理新人也有做的好的，完成市场销量的，不考虑吗？”.........双方各执一词，无法沟通，挂了电话没聊出结果，真实心累

反思：1.我有主动沟通的行为，想要尝试了解对方的想法

2.我没有站在经理的角度去考虑这件事所谓的先来后到

3.此事不光是我和经理的事更是公司的事，没有及时的扩大格局站在公司的立场去考虑表彰问题的公平性

4.对对方的聊天没有很好的把握

A2：场景：继续跟经理沟通超额奖的分配问题

目标：说服经理新老共表彰，奖励老人认可新人，分配名单尽量公平

行动：第一步：否定我的固有思维，“经理我想上次的沟通是我可能误会了您的意思，您是一个惜才的人，众所周知新人在你的团队里面发展很快，所以我想上次的沟通我们可能有一些误解，能否今天再聊聊”，

第二步：肯定经理的想法是好的，“经理我终于知道为什么您那边的离职率一直很低了，您对老员工的认可是我们学习的榜样，是您的认可让他们更加坚定了自己的选择，更加能给公司创造更大的利益。我替公司谢谢您。我知道在这个分配的事情上你也是伤透了脑筋，手心手背都是肉，您肯定心里也不好受”

第三步：寻找措施，“经理我有一个想法，您看看是不是可以尝试一下，咱们这边今年完成的情况非常好。老员工的市场增量很大，极大的带动了区域的销量，不过我们也有新人在经理您的带领下首次完成了任务还有小量的增长，考虑到新老平衡性，如果按照销量可能会有情绪，那我们在完成各自市场销量的情况下，用增长率作为评定的参考点，这样我们根据他们的增长率来分配奖励，一方面给老人认可，对新人也是鼓励，再者那些没有完成的也能看到自己的希望，当然实施的话肯定需要经理再给出一些关键性的意见，您看这个方式是否合理呢？”