part1：目录

part2：颠覆式创新

01：任何一个价值网都存在失效的边缘

概念：

a、价值网：企业竞争的大环境。企业在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取措施，解决问题，征求客户意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。

b、逻辑自洽：企业处在任何一个价值网当中，都是逻辑自洽的。因为企业要生存要发展，必然找到适合自己的经营产品，经营方式。或者说任何企业在自身发展过程中，其经营模式都是正确的。

c、价值网外的黑洞：“创新者的窘境”。企业与企业的竞争，有两种情况，一种是在同一个价值网内竞争，另一种是在两个价值网之间的竞争。第一种情况下，小公司几乎不可能战胜大公司。第二种情况下，反而小公司的机会更大。之所以出现第二种情况，是因为大公司在自身的价值网内逻辑自洽，但如果放到另一个价值网上，其逻辑就会打破，当逻辑打破的时候，人们便不知道该如何面对，这种现象被称之为价值网外的黑洞，即“创新者的窘境”。

如下图：

举例：IBM与DEC

前者是大型计算机的领先企业，后者是小型计算机的领先企业。两者处在两个价值网之中。

对IBM来说，其经营本身没有错误，即逻辑自洽。如果让它做小型计算机，既有能力，又有资源。但缺乏的是决心。因为其很难看到自身逻辑之外的另一个价值网的逻辑，总是在自身逻辑内做正确的事情，以达利润最大化。

对DEC来说，如果选择和IBM在同一个价值网竞争，也做大型计算机。几乎不可能战胜IBM，它选择了另一个价值网。这个价值网是IBM不想做，不愿意做，没决心做的。所以最终赢得了胜利。

需要说明的是，从一个价值网到另一个价值网，有时候看的是时机，是趋势。而不是简单的认为去创造一个新的价值网。

如下图，从大型计算机到小型计算机，从小型计算机到台式电脑，从台式电脑到笔记本电脑，再到手持设备。其演绎过程都可以看做是从一个价值网到另一个价值网的转变过程。

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02：大公司的黑洞：破坏性创新

如上图，第一象限属于大公司，是持续性技术的主场，第四象限属于小公司，是破坏性创新的宝地。

概念，持续性技术

持续性技术的特征：1、持续地改善原有产品的性能，客户需要什么样的产品，就做什么样的产品。而且越做越好。2、技术进步的速度一定会超过市场的需求。

破坏性创新的特征：1、一方面降低原有的性能指标，不求改善，提高原有的主流性能特征，另一方面进入新的性能改善曲线。2、新的性能改善通常更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作。作为破坏性创新的通路。

备注：无论是渐进性技术还是突破性技术，都属于持续性技术。只有颠覆式创新才叫破坏创新。（突破性创新不等于破坏性创新）。

03：颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”

案例：硬盘市场颠覆记

从14英寸→8英寸→5.25英寸→3.5英寸

硬盘有两个性能即大小和容量。在一个阶段内，容量是主要性能，大小则不被重视，大公司考虑容量，占据主要市场。小公司考虑大小，拥有非主流市场。当大公司的持续性技术发展到一定程度时，通常会超出市场的性能需求。（太大容量的硬盘其实是一种浪费）。而在此时，小公司的技术也在进步，当其技术加速进步，当其持续性技术带来的性能进步开始满足主流市场的需求时，便将主流用户从大公司手上抢走。如下图：

Part3:小公司如何打败大公司

04：从第四象限逆袭：与其更好，不如不同。

句子：

1、与其更好，不如不同（同样适用于大公司）

腾讯做照着百度做搜索，照着淘宝做电子商务，照着新浪做微博。都没有超越。让新浪微博绝望的，是微信。马云照着微信做来往，网易做易信……

2、庄辰超（去哪儿）：所有的忙碌都是为了躲避思考。

3、雷军：不要用战术的勤奋隐藏战略的懒惰。

上面两句话的意思相近。即创业公司（或大公司开拓新的业务）在进入一个领域时采取模仿的方式，在他人的价值网内做持续性的技术提升。这除了需要人力财力之外，还需要忙碌与勤奋。但这种忙碌与勤奋是不需要太多思考的。其实也是几乎不能成功的。

勇气→第一象限智慧→第四象限。对创业公司来说，智慧比勇气重要。

案例：新东方与学而思

一张图，已经足够说明问题。是“与其更好，不如不同”的最好证明。

张邦鑫：没有口碑的噪声是耍流氓。

两个不同：

破坏性创新的两条路径

05：产品破坏性创新

大道至简

以上，符合价值网的两个基本属性：第一，特定产品的性能属性，第二，特定的成本结构属性。

产品至简（简洁而非简单）：从麻烦到方便，从复杂到简洁。

举例：iPod，iPhone的功能。

成本至简：从贵到便宜，从收费到免费。

举例：小米。

总结：简洁，便宜甚至免费，是人性的弱点。当产品满足人性的弱点的时候，便也抓住了巨大的商机。（进而可以思考人性的其他弱点，还有其他哪些产品也走相同的路，或者部分属性满足了人性的弱点，例如，朋友圈是否利用了人性爱慕虚荣的弱点，爱炫耀的弱点？）

06：市场破坏性创新

案例：小型钢厂如何打败大型钢厂

三星：在新兴市场国家实现飞跃

以上两个案例的核心是从低端市场入手，做持续性技术创新。当性能进步满足高端客户时，便占领了高端市场（类似前面的硬盘的案例）。

07：从芯片业看颠覆式创新

本节内容通过芯片业的案例，诠释前面的理论。

08：不对称竞争：非主流才是未来

三种生存方式：

1、耕耘传统——低维：在低端市场竞争，稳定，周期慢

2、科技爆炸——高维：在高端市场竞争，追求、引领科技爆发

3、混搭新旧——降维：把高维和低维混搭，把高维的东西引入到低维的市场里去。

举例：小米，低端手机市场，利用互联网思维来做，是降维。雕爷牛腩，用互联网思维做饭馆，河狸家，将移动互联网引入到传统行业。

雕爷语录：我是一个二流的人才，但是我进入到三流的行业里去，我希望做成一个一流的企业。

所谓降维，在互联网时代，就是用互联网思维，做远离互联网的事情（传统行业）。

09：猎豹：巨头阴影下的简单生长

空杯心态与筛子心态：多数人其实是筛子心态，即怀疑的心态、习惯性的否定心态去看待别人。换句话说，是用否定他人的方式把自己的失败合理化掉，然后心安理得地去失败。

Part4：工商管理的窘境

10：任何文明，都存在“遮蔽效应”

文明三要素：

1、生存结构：不同时代有不同的生存结构

2、思维方式：由于特定的生存结构，人们会养成特定的思维方式。

3、遮蔽效应：一旦形成特定的思维方式，同时也产生了遮蔽效应，人们很难从自己既定的思维方式中走出来。

目前，文明有三种：农业文明，工商业文明，互联网文明，按照以上观点，无论是哪种文明，都有特定的生存结构、思维方式及遮蔽效应。

合理性遮蔽法则：1、内部逻辑自洽2、自身无法突破。从这个角度出发，农业文明越发达，因为遮蔽法则，越难以快速进入工商业文明。（这是否意味着，工商业文明越发达，就越难进入互联网文明？）

工商管理（工商业时代最主流的管理方式）的窘境1、科学管理2、利润最大化。其中，利润最大化通常的做法是：聚焦主营业务，关注旗舰产品，优质客户至上，客户满意与消费者需求调查。

恰恰是这些最正确的东西，在时代变化的时候成为我们最大的障碍。（在利润最大化的法则下，一切逻辑都是自洽的，我们做的一切事情都是对的。这意味着很难看到新的创新点，如前面讲低端市场，或者跨界打击）即：

11、客户是最大的盲区，“增长”是失败的本源

收入增长遮蔽盲区：收入增长，利润增长，估值提高，股价增长，股东利益，员工激励。

利润是企业的核心，增长是上市公司的刚需。当增长成为大公司的核心命题后，就出现了创新的窘境。因为创新意味着丢失增长，丢失利润，去做一些看不到结果的事情。一旦丢失利润，大企业自身难以维持。

道理简单，但改变很难。一个价值网内，企业要做什么，要朝着那个方向走，更多时候是客户决定，而非领导决定。所以要从一个价值网到另一个价值网，就非常艰难。

利润最大化的逻辑：1、以收入为目标2、以销售为主力3、以客户为中心。这三者都是在利润驱使之下的“正确的事情”，所以很多大公司是“销售导向”。但从价值网来看，就算你做的是正确的事情，到最后还是可能会失败。

12、华为深陷“创新者的窘境”

本章主要讲华为的管理导向是利润，以现有的客户为中心。以增长，利润的KPI来考核一个新兴的部门。这些看上去都是正确的做法。但“以客户为中心”的核心价值观背后，其实是创新的窘境。

（2013年华为手机业务收入占比24%，如今是2016年，从直观口碑及销量来看，华为手机还是在走上坡路的，不知道目前实际情况怎样。）

13、大公司如何逃离窘境

语录：任何一个组织，随着时间的推移，一定会变得涣散化，官僚化，失效化，并最终走向消亡——王东岳

套用热力学第二定律：熵增定律。封闭组织的熵一定会有组织熵增。

改革的悖论：1、改革者所需要借用的改革的力量是改革的对象2、改革的焦点是该组织力量亦既得利益集团不允许触碰的痛点。

以上，总结起来是：

组织封闭→组织熵增→开放系统（改革）→改革悖论→组织窘境。

如何打破？

案例：好未来的“倒逼管理”

1、质量倒逼数量

（1）奥数切入

（2）开小班，不开大班

（3）严格选师

（4）重视研发，教师去明星话

（5）没有质量，不增新点，10年19个城市，“只要我去了，这个地方早晚第一或者第二是我的”——张邦鑫。

2、用户倒逼学校

（1）重口碑

（2）免费试听

（3）开放课堂

（4）家长社区不允许删帖（有待求证）

（5）随时无理由退费

3、下属倒逼管理

（1）自上而下写周报。上级给下属写周计划。让下属倒逼上级往前走。

（2）开放员工论坛。

“凡夫果果，菩萨畏因”——张邦鑫。

我理解，要始终心怀敬畏，从表面的现象结果能看到背后的原因。同时，通过制度，行动来敬畏这背后的原因。做教育，这个“因”便是质量，张邦鑫通过一系列“倒逼”措施，来敬畏这个“因”。

回到前面的问题，解决之道：

1、打补丁：用独立的小型机构应对新兴的小型市场

2、换操作系统：从以销售为中心到产品为中心。

打补丁的方法：

1、自我革命

2、在内部设立机构

3、内部赛马，自相残杀

4、并购或者投资

自我革命：将自己擅长的忘掉，甚至抛弃，舍弃利益，重新来过。也即转型。但太难（前面分析过原因）。所以如果有决心，干脆“强制拆迁，异地再造”。

独立机构：内部分拆，成立独立的机构（在新的价值网内），新机构与原机构没有竞争关系，但也没有合作关系。需要CEO参与，如果老板不能亲自进入到破坏新创新中去，成功的可能性几乎为零。

内部赛马：同样是一种拆分，但拆分的两个机构有竞争关系，互相残杀。

案例：步步高下面的OPPO与vivo。微信与QQ。

并购投资：基因相同，建议自营，基因不同建议收购或投资。内部价值链，适合收购（即收购的东西是完善原有体系的一个环节）。尾部生态链，建议投资。

案例：腾讯投资搜狗及京东。

Part4:从工业思维到互联网思维

14、诺基亚的颠覆和被颠覆之路

从价值网的三大基本特征（特定的产品性能属性，特点的成本结构，特定的组织能力）分析诺基亚在不断的打补丁的过程中如何最终走向失败。

15、苹果如何自我颠覆

01、情怀

一流人才的能量是二流人才的100倍。如何吸引外部的一流人才进入，首先是先内部招到5个一流人才。逼格的设置先从内部开始，才可能聚拢外部的逼格。

02、产品至上

企业亚文化：

管理文化（流程至上）

销售文化（KPI至上）

技术文化（研发至上）

乔布斯的观点：

A、产品比销售重要

B、产品比流程重要

KPI、流程、绩效、文化、价值观等，他们的背后其实都是控制。这些控制的背后都由价值网所在的成本结构和盈利模式决定。当价值网决定去做什么事情的时候，同时也决定了不去做什么。因此从另外一个角度，流程，是一种障碍。

C、产品比技术重要

不是一味追求技术，再考虑应用与销售。而是必须从客户体验出发，继而回头考虑技术上的可行性。

1、自我颠覆

身处工业时代的乔布斯开始了互联网时代的新范式。即产品型社群，总结就是：社群＝果粉，产品＝iPhone。

16、时代的风口

语录：

你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。

从工业时代到互联网时代逃逸最需要转变的是思维

公司创始人最容易成为公司的遮蔽盲区。

忘掉工商管理会丢掉过去

不懂互联网思维会失去未来

用互联网思维去做远离互联网的事儿。

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   （完）

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