重点推荐每天5分钟阅读版：文件简洁、有视频、有延伸
下面是对全书经典观点的摘录，方便提取大纲
当大公司往上去追求更高的技术、更高的性能的时候，小公司要大道至简 —— 一是产品至简，而是成本至简。
今天这个时代只要做好一件事就能改变世界，哪怕这件事很小，你只要做得够深，就可以改变世界。
面对创新者的窘境，你必须用谦卑的心态，首先承认这个窘境，才有可能超越窘境。如果开始就忽视这个窘境，你怎么能克服它？没有可能！
我们今天存在两个世界，一个是原子的现实世界，一个是比特的虚拟世界，把这两个世界打通才是今天最大的风口。
今天，你被拥有的鲜亮事物包裹住，如果让你接受新鲜事物你会充满恐惧，没有力量去打破现状，这就是窘境！你必须认同窘境，才有可能超越窘境！一定是对未来抱有新鲜感的人才能适应时代的变换。
理论基础
原有体系之内是常识，体系边界之外是见识，见识比常识重要。
只有当少数人把多数人的观点推翻了，科学才能进步。
颠覆式创新研习社的立意：探索工商管理的边界。
探索的办法：第一，寻找这个时代的异端。第二，努力验证这个时代的生存结构和思维模式。
王东岳说：必须把具体事物放在总背景结构中去处理。思想背景的高度不同，对同一问题的看法肯定不同。
时代变化了，今天的时代又已经进入了互联网时代，假如你的思维依然还是工业时代的思维，你怎么可能永续辉煌呢？
第一部分：颠覆式创新
对小公司而言，当你向大公司挑战的时候，永远不要从正面发起挑战，不要做与大公司同样的事情，用同样的方法战胜它，这是不可能的。
大公司能赢，是因为垄断资源，但过了这个资源和逻辑的边界，小公司就有机会。
跟巨头竞争的时候，千万不要在大公司的逻辑体系下跟它竞争，而是要思考一下这个体系外边是什么，能不能在那个地方跟它竞争。
《创新者的窘境》中有句话：“就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，往往导致失败的，恰好是完美无瑕的管理。” 在破坏性创新、新市场和新的价值网里，如果你仍然用旧的价值网逻辑来做，即使每件事情都做对了，也会面临失败。
在持续性竞争环境中，领先企业无人能敌。在破坏性创新竞争环境中，领先企业总是落败。
大公司的逻辑就是持续性技术，而小公司的机会或者大公司的盲区就是破坏性创新。
大公司的持续性技术是“相扑战略”，小公司的破坏性创新是“柔道战略”。
持续性技术有两个特征：第一，持续性地改善原有的产品性能，客户需要什么样的产品，就做什么样的产品，而且越做越好；第二，技术进步的速度一定会超过市场的需求。
破坏性创新有两个特征：第一，一方面降低原有的性能指标，不求改善、提高原有的主流性能特征，另一方面进入新的性能改善曲线。第二，这个新的性能改善通常更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作，作为破坏性创新的通路。
颠覆式创新总会让你认为它是个突破性技术，而恰恰相反，破坏性创新根本不是突破性技术。凡是跟技术有关的创新，无论是渐变的，还是突变的，都是持续性技术创新，都是大公司的主场。
破坏性创新是对持续性技术创新的超越，而不是对它的否定或放弃。
我们在学校里学到的创新管理几乎都是针对持续性技术，大家在企业里所获得的经验也几乎都是持续性技术管理的经验，从来没有一个地方可以去学习如何进行破坏性创新、如何管理破坏性创新。
长江后浪推前浪，后浪又被后浪拍死在沙滩上。对于这种现象，有各种各样的解释，通常认为是大公司管理出了问题。但克里斯坦森说：都不是，原因是大公司的破坏性创新不足——创新者的窘境。
“技术进步的边际效应递减” —— 一味地追求技术进步，一旦某项特定性能超过了消费者所要求的性能水平，它便不再构成吸引力，技术水平也不再是卖点，而消费者用来选择产品的标准也将转移到需求尚未得到满足的其他属性上。
一旦技术过分进步，就会出现边际效应递减。从持续性技术的角度来看，我们会发现两个必然的逻辑趋势：（1）技术一定越来越高级，产品一定越来越复杂。（2）客户必然越来越高端，定位必然越来越高大上。
有一股向上的力量推着持续性技术公司往更高的技术方向发展，势不可挡，但是最终，它们会被困于技术的牢笼，无法挣脱。
破坏性创新的要点是“different”（不同），它是反其道而行之：产品的主流性能稍逊一筹，但在新兴的性能上寻求突破。换句话说，当技术进步追求更高、更快、更强的时候，我们思维转换一下，从技术进步到产品功能进步。
在大公司，凝聚人力、物力、财力的总是那些计划提高产品性能、冲击高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。这叫“合理的”财务决策，也是大公司存在窘境的重要原因。
破坏性创新是大公司的逻辑盲区，是小公司战胜大公司的不二法则。
第二部分：小公司如何打败大公司
所有的忙碌都是为了躲避思考。不要用战术的勤奋隐藏战略的懒惰。
对于创业者来讲，智慧比勇气更重要。
当你跟大块头竞争的时候，与其更好，不如不同。
张邦鑫：“没有口碑的噪声是耍流氓。”
破坏性创新的抓手有两个，第一是不同的产品，第二是不同的市场。
对大公司来讲，技术一定越来越高级，产品一定越来越复杂，客户必然越来越高端，定位必然越来越高大上。人往高处走，水往低处流，这是一个“势”，这是一个必然的“势”。
《创新者的窘境》提出：成熟企业在持续性技术创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，真正的原因是它们处在行业不同的价值网中。
价值网有两个基本属性：第一，特定的产品性能属性；第二特定的成本结构属性。不谈产品和成本结构的互联网思维都是伪互联网思维。
当大公司往上去追求更高的技术、更高的性能的时候，小公司要大道至简 —— 一是产品至简，而是成本至简。
产品至简：第一，从麻烦到方便；第二，从复杂到简洁。简洁充满了情感因素。
《疯狂的简洁》提到：在很多领域，苹果并没有真正从零开始发明产品。苹果吸纳了原本比较复杂的东西，巧妙地把它们变成了简洁的东西。
成本至简：一是从贵到便宜；而是从收费到免费。
毛利润 = 价格 - 生产成本，净利润 = 毛利润 - 运营费用
要想毛利率为零，必须要有二次打击能力。要想要有免费模式，必须有延伸的价值链，否则是不能生存的。
人性是什么？贪、嗔、痴。人越来越懒惰，你满足了人性的弱点，其实就抓住了巨大的商机。
屌丝公司从低端开始进步，但这并不意味着永远低端。
破坏性创新有两种市场策略，一种叫“低端市场颠覆性策略”，俗称“屌丝逆袭”；另一种策略叫“新市场颠覆策略”，或曰“跨界打劫”。
KK说：“颠覆性的技术往往来自于非主流，它们有一些共同点：最开始的时候，它们都是质量很差的，差到你可以完全忽视，所以它们更像是小玩意儿，风险也很高。大家都不知道会不会成功，利润很低，市场很小。这些低质量、高风险、低利润率、小市场、非证实等特征就是未来的关键所在。”
如果你想去和巨头竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度，去边缘市场，以为那里你才有优势。
主流终将衰亡，异端必将兴起。
如果你的公司已经成为主流，一定要开始自我攻击，从边缘市场对自己进行攻击，那是大公司活下去的唯一机会。
持续性技术的核心精神是进步论，而破坏性创新恰恰相反，是保守论。当你跟大公司竞争的时候，绝对不是比他更进步，我建议比他要保守一点。破坏性创新的核心是different，是反其道而行之。在主流性能上我没有比你更好，而在新兴技术寻求突破，与其进步，莫若退步，退一步海阔天空。
王东岳老师说，第一，我们整个生物，都是从低级到高级单向度加速演化的；第二，越原始、越低级的阶段就越稳定，而越高级、越先进的阶段反而越动荡、越飘摇。
三种生存方式：（1）耕耘传统——低维；（2）追随、引领科技爆炸——高维；（3）混搭新旧，把高维和低维混搭，把高维的东西引入到低维市场里去 —— 降维。
雕爷说：我是一个二流的人才，但是我进入到三流的行业里面去，我希望做成一个一流的企业。
傅盛说：做一个简单的人，做一款简单的产品，做一个足够简单的管理目标。
事实上，大多数人会用怀疑的心态，甚至习惯性否定的心态看待别人。什么是习惯性否定？用罗振宇的话，就是用否定别人的方式把自己的失败合理化掉，然后心安理得地去失败。一个人能不能真正地使自己空杯心态，太重要了。
一个人过去的成功和成就，一定会成为他未来的包袱。
傅盛说：今天这个时代只要做好一件事就能改变世界，哪怕这件事很小，你只要做得够深，就可以改变世界。
火车头理论 —— 互联网公司的核心就是做好火车头，把火车头做得足够强大，用一个火车头带一列豪华列车，一带就是一片。
第三部分：工商管理的窘境
农业时代 =》 工商业时代 =》 互联网时代 =》 移动互联网时代
人类思境的任何人一次重大扩展都是大尺度的扩展。
企业对企业的颠覆是一种颠覆，但是最大的颠覆式时代对时代的颠覆。农业时代被工商业时代所颠覆，那么工商业时代，也就是我们今天所处的时代，是否会被互联网时代所颠覆呢？
文明有三要素：生存结构、思维方式、遮蔽效应。
工商业时代最主流的管理方式是工商管理，或者叫科学管理，但在互联网时代的今天，工商业时代的经典管理是否也陷入了遮蔽盲区呢？
王东岳说过：最重要的是在你所研究的问题的前面的那个理论中，找到它的逻辑破绽。只要你能够弥补此前逻辑模型上的破绽，你就已经建立了新的模型。
《合理性遮蔽法则》说：一旦内部逻辑自洽就会获得一个合理性，而恰恰由于事物本身的合理性，使得我们不能突破这个事物本身的窘境，这就是合理性遮蔽盲区。
我认为上一个时代是牛顿的时代，而今天这个时代，我认为是量子时代，量子时代和互联网时代又非常深的渊源。
从牛顿世界观到互联网世界观，我认为包括这四个方面：从原子论到比特论、从物质实在论到关系实在论、从决定论到概率论、从机械论到自组织。
企业追求利润最大化，这一切都是我们日常管理中最正确的东西，但恰恰是这些最正确的东西，在时代变化的时候成为我们最大的障碍。
有的时候，客户真的是我们最大的遮蔽盲区，顾客完全满意可能就是个大陷阱。
你受制于你的客户，你的客户没有进入未来，你也就没有进入未来。
有两个规律性的现象：第一，你属于什么价值网，这根本不由你自己决定，而是由你的主要客户决定的。第二，在惯常的商业规则之下，你绝难从原来的价值网中逃出去。
窘境的意思是，就算你明白这个道理，你也无法突破，这就是哲学意义上的窘境。
我们处在人类历史上最大的一次逃逸中，如果你不能从原有的时代逃逸出去，你将在那个地方等死，而逃逸的速度需要与光速一样。
这就是大公司的窘境，解决不了利润的增长，就以收入增长为目标，这是理性决策的结果。
利润最大化的逻辑：（1）以收入为目标。（2）以销售为主力。（3）以客户为中心。
你还能相信以销售为中心的公司能把产品做好吗？
王东岳说过：任何一个组织，随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化，并最终走向消亡的。这就是组织的窘境。
能否通过改革来实现组织的新生呢？任何一个组织发生重大内部变革或调整基本不可能，其一是因为改革者所需借用的组织力量恰好是改革的对象；其二是因为改革的焦点恰好是该组织力量亦既得利益集团不允许触碰的痛点。这就是改革的饽论。
张邦鑫的倒逼管理 —— 质量倒逼数量，用户倒逼学校，下属倒逼管理。
解决之道：
1. 打补丁，用独立的小型机构应对新兴的小型市场；2. 换操作系统，从销售为中心到产品为中心。打补丁的方法有四个：
（1）自我革命；
按《创新者的窘境》中的观点，当要切入一个新的技术和新的市场的时候，要做的最关键的一件事，就是要把自己原来擅长的生意忘掉，甚至干掉。
“在大时代面前没有转型，只有死去活来。”
吴波凡说：大公司转型比戒毒还难。因为你在一个组织里工作，你又40%的意识是自动化的，你以为你自己在按照自我意识做事，其实错了，你是按照组织的共同意识在做事，而你却不知道。所以转型的时候别的地方好转，这40%转没转你都不知道。
（2）在内部设立结构；
“除非企业成立两个彼此独立的机构（从属于不同的价值网）来吸引不同的目标客户。”
“我们需要一个能为1万美元订单而欢呼雀跃的机构。”
如果老板固守原来的业务，找一个人来开发新业务，这很难成功。只有老板才能超越窘境，如果老板不进到新的业务里去，成功的可能性几乎等于零。
如果CEO仅仅把成立分支机构当做摆脱破坏性创新的工具，那么几乎可以肯定地说，等待他的将是失败的命运。换句话说，如果CEO不能亲自进入到破坏性创新中去，成功的可能性几乎为零。
（3）内部赛马，自相残杀；
对于微信团队的组织能力，张小龙总结了七点：做对用户有价值的事情；保持我们自身的价值观，因为它会体现在我们的产品和服务中；保持小团队，保持敏捷；学习和快速迭代比过去的经验更重要；系统思维；让用户带来用户，口碑赢得口碑；思辨胜于执行。
（4）并购或投资。
按收购的目的划分有两类：收购资源，收购流程和价值观。
基因相同，适合自营；基因不同，建议投资或并购。如果你要做的这件事情的基因跟你原有公司是一致的，就自己做；如果这件事情的基因跟你原有公司不一致，就投资或并购。
内部价值链，适合收购；外部生态链，建议投资。
放弃控制，投资未来，用你的存量换取未来的增量。
组织熵增，越封闭，你的组织死得越早。但是，不管外界多么封闭，只要自己开放出去，你的生命就会比系统里的其他生命要长一点。去掉组织熵增的唯一路径，就是从封闭到开放。
第四部分：从工业思维到互联网思维
价值网有三个基本特性：第一，特定的产品性能属性；第二，特定的成本结构；第三，特定的组织能力。
技术进步的步伐，一定会超过市场需要的步伐，而一旦性能过度供给，产品性能将发生演变。
诺基亚对产品的理解是工业时代的功能为王，苹果对产品的理解是互联网时代的情感为王。
对于一个大公司来讲，即便率先拥有了破坏性创新技术，却依然把它当做持续性技术去用，这不就是窘境吗？所以破坏性创新技术通常总是先出现在成熟企业当中，但他们却总是把它当做持续性技术去服务现有的客户。
传统的成本结构：大规模生产以压低采购成本、提高与渠道的议价能力，在研发上投入以改善材料成本、零配件标准化，投入广告提高销量，最终获得高毛利维持系统循环。
王东岳讲过：人这个东西特别奇怪，一旦你得到了，一定会膨胀，一旦膨胀了，会产生遮蔽盲区，就让你看不到新的道路。
面对创新者的窘境，你必须用谦卑的心态，首先承认这个窘境，才有可能超越窘境。如果开始就忽视这个窘境，你怎么能克服它？没有可能！
我们唯一知道的就是我们一无所知。
逼格的设置先从内部开始，才可能聚拢外部的逼格。
如果是变化特别快的科技公司，千万不要让流程把你控制住。
价值观鼓励你做这些事情，同时也决定让你不做另外的事情。
对于创新而言，流程和价值观是起阻碍作用的。
乔布斯在产品方面做的第一件事，不是做新的东西，而是做少的东西。
《创新者的窘境》说：发明了某个事物的人，往往是最后一个看到它过时的。
如果我们没有勇气向这些代表未来范式的公司去学习，我们怎么可能打破目前的范式呢？
我们今天存在两个世界，一个是原子的现实世界，一个是比特的虚拟世界，把这两个世界打通才是今天最大的风口。
公司创始人最容易成为公司的遮蔽盲区。
今天，你被拥有的鲜亮事物包裹住，如果让你接受新鲜事物你会充满恐惧，没有力量去打破现状，这就是窘境！你必须认同窘境，才有可能超越窘境！一定是对未来抱有新鲜感的人才能适应时代的变换。
