做了很多年质量管理，可能是不去学习和思考的缘故，停下来，会有很多疑问。今天，自己给自己做个解答，纯属自说自话，听者有风险，请谨慎。

质量管理究竟是什么，它产生产品吗？

企业追求的不是提升绩效，收获效益吗？

为什么质量管理体系每个公司都要做？卓越绩效模式似乎也与质量关系密切（不是质量奖的评判标准么）？

我理解的，绩效就是一个公司的体质和品质。是外界看待企业的考试成绩。

质量管理的产品，就是向客户展示组织体质的健康状况。质量管理的工作内容，就是识别管理过程，协调推动纠正，创新，增强体质和品质。

质量管理体系是管理吗？是企业的什么角度？

组织的每个部门员工，每个流程，都具有多方面共性的能力，可以去挖掘其中任意一个对组织有用的能力，用来提升组织绩效。

而质量管理体系，就是一个从“产品质量”角度切入的，企图通过“工作质量”的符合或提升，来保持绩效稳定或提升绩效。由于组织的工作相对复杂，岗位过程职能交叉，质量管理体系是从整体去做了梳理把握管理，保证可控和效率。

质量管理体系，就是从质量角度，重新建立了一个“组织机构”，但与“行政组织结构”，两者无法各负其责，质量管理活动在两个机构的夹缝中求生存，变形。

这是人性的问题，普通岗位去承担两个角色，既要行政服从，又要应对质量要求，是难以转换的，而领导岗位还是想做领导的。当然也是质量管理体系没有落地的体现。好比先有鸡蛋还是先有鸡。双向影响。也是最高管理者管理失败的直接体现。制衡是要提升效率的，不是阻碍。

质量体系保持绩效的具体方法，是识别和研究每一个过程和每一个岗位，确保输入输出可控，统一性，防止随意和失控。并通过过程的闭环和持续改进，试图推进创新。

但这其实很难，管理的创新可能是飞跃的，但一个质量管理部门来做管理创新，或者推动其他部门去做，有没有觉得质量人想给所有人当领导的感觉，不是么？

而技术的创新，从产品角度，容易识别立项，但是你很难参与，被说外行。奖惩好不好用，也不好说，关键看一把手舍不舍得力度推一把。

简单把体系建了，坚持检查维护，问题不大。要真想持续改进，难。

要从管理要效益，质量管理本身就是一个管理角度的切入。要从管理要效益，如果高层把质量管理的层次放到检验的层次，和考核的层面，还真就离管理提效太远了。

还有一个卓越绩效模式，它之所以是申报质量奖的一个评价标准，是因为“绩效”两字。或者说其实一个企业和一个人一样，从任何一个角度去提升，最终都能达成绩效，就看决心，深度，力度。

而卓越绩效模式是一个“绩效”的“优秀模样”，一个组织管理经营能力的肌肉强度，体格和品质的过硬的梯度而已。如果组织的“质量管理体系”有效提升了组织的绩效，那卓越绩效模式是一个评价表，可以去做个打分了。

卓越绩效模式超越了狭义的产品和服务质量的概念，关注经营管理系统的质量，关注组织全面的经营绩效和长期成功。体现了全面质量管理的原则。

因此，站在质量管理体系的角度，卓越绩效模式可以看作评价体系运行效果的高标杆，可以看作，各过程和岗位在管理技术多个方面创新的思路和工具。

如果单从卓越绩效模式去切入，以质量管理体系为卓越模式实施过程的一个工具或企业的一个基础，去提升组织的绩效。又会如何呢？它的管理对象不再是“过程”，而是从高层开始启动的管理效率。

虽然过程管理本身就是提升效率的方法，但卓越模式直接对象是“管理效率”，“过程方法”是一种思想，在卓越模式的各种工具中都有体现。

它的负责人应该是企业总经理层次及以上，而不是质量经理。

如果卓越绩效模式管理推动得好，质量管理体系推进得也不会差吧。

总之，质量管理体系，卓越绩效模式，与其他曾经在历史上出现过的工具一样，都是不同历史时期，人们在实践基础上，对提升关键质量特性和企业绩效，总结从来的系统性的管理工具。

工具本身不会自己用。但是每个工具都可以发光，每个工具都需要借用其他工具来更有效使用。关键是搞清楚，为什么要用这些工具，企业要去向哪里？

（父母那辈经历了合作社，大锅饭，任何伟大美好的设想，都不会因为动机的善良而增加效果。一帮唱着凤阳花鼓的农民，用实际行动实践了另外一条路。而今天，农民提升收入，有饭吃，又有了更多的方式方法。

别对工具报太大希望，不要忘了总目标，提升长远绩效，然后在坚持贯彻一种方法的前提下，灵活调整做法，要效果。）