几乎所有的大中型企业都会召开一年一度的管理大会，召集全体高层领导者参加。在我接触的企业中，也有不少每个月都会固定的开一次管理例会，有些企业还会单独开一次经营例会，都会召集公司全体中高层管理者参加会议，这些种种会议的频率之高我们暂且不说，而实际上这些会议的效率往往不高，甚至变成了走形式。我曾经听某民企老板很“得意”地总结：大会只是统一思想，不解决问题的，小会才解决问题。于是在这一“理论”的指点下，所有的大会似乎都成了务虚会。

类似地，我们还注意到，效率低下的会议通常具有这些特点：先由几位首席管理者轮番登台，做几场乏味透顶的演讲，随后讨论一些问题，诸如新的轮广告宣传、新生产线上线、产品上市日程等并非全体与会者共同关心的议题；之后，再来一位激情四射的演讲者活跃一下气氛，会间休息，然后由总经理/董事长主持的高管团队进行现场答疑，这通常算做交换意见。

这样的大会上，几乎所有的信息、提案和解决方案统统是自上而下单向传达，彼此之间并无关联。这样一次会议开下来，参会人员通常只是听说了一些情况、同事间相互了解了一下而已，是否完全理解会议精神、能否在会后真实地转达给下属则不得而知，实施、执行就更不必说了……

正如前面提到的那位做“得意”总结的老板所想，很多企业领导者与会议策划人认为，同时与几十甚至上百、数百人开展坦诚高效的对话是不可能实现的。事实并非如此，会议研究专家们在见证了数百名与会者在大会上实现坦诚高效的交流后，研究得出结论：高层领导者若在会前、会中及会后妥善运用技术，就可以上高管层的认知发挥出全部价值，确保参会者对具有可操作性的会议要旨了解于胸，并且把以往总是催人入眠的无聊会议变成一场让组织机构为之精神一振的盛事。

会前，赋予实权、设定目标

会前准备阶段，高层领导、部门经理和职能部门负责人都想发现演讲，抑或在议程中增加自己关心的议题。并不实权的策划人竭力满足所有人的要求，有时总经理还会心血来潮把会议日程整个推翻重来。最终，大会就会开得散乱肤浅，完全从高管的角度出发，鲜少考虑与会者的需求，更未考虑到与会者也能出一份力。因此，决不要将会议策划视为倒倒茶水、摆摆桌椅之类低级的行政工作，应该任命一位会务主管，并赋予其实权，让这位主管有权决定议程，拒绝其它管理者增加与会议主题无关的要求。

同时，会议策划者应该为会议设置一组清晰的目标。会议目标当然是要与包括总经理在内的公司核心高管沟通，一般来讲，主管会议人员可以从向高管层问这两个问题开始：1.假如你是与会者，你希望这次会议取得怎样的成果？2.当与会者参加会议后，被他的下属问及“大会上说了什么？”，你希望他们如何回答？这两个问题不一定能得出答案，但是企业核心高管在经过讨论之后多半都能提出几个具体目标。企业里经常有这样的问题，分公司领导到总部去开会了，回来后，被分公司成员问及会上都讲了什么时？他们往往说：“回头我把会议纪要什么的发给你看看吧！”

此外，在会议正式开始前，会议策划者还应该与与会者做一些前期的调查、沟通，以确保他们了解此次会议的目标、以及能够准时的参加，也便于会议策划者对大会内容进行合理、科学的设计与整合。

会中，把握节奏、确保效果

在充分的会前准备后，会议便有了一个清晰、明确的目标并有效的使与会者知悉，与会者也会纷纷开始关注会议要讨论的议题。从本质上来讲，大会是一系列精心策划、结构清晰的对话活动，旨在激发新创意，构建新联系，并伴有意外收获。值得注意的是会务策划者必须要把控整个会议的节奏，现实中最常见的现象是很多老板在发言阶段会任意发散，这个时候会议主管人员应有提醒及制止。实际上，研究发现，理想的演讲效果应该是15到20分钟，5－7张幻灯片足矣。

值得一提的是，有很多的管理大会设有公开问答环节，让与会者向总经理或高管团队发问，设置这个环节的出发点是让高管就人们真正关心的问题给出未经修饰的回答。但实际情况上，这个环节的效果并不尽如人意，也并不出人意料：有人以提问之名发表即兴常说（这个在答记者问上常会见到）；有人抛出一连串的问题，回答起来耗时耗力；还有人借提问拍上级马屁；也有人提出会上大多数人都不关心的问题……而与此同时，不愿在众人面前提出尖锐意见、引发争议的与会者依然不会开口提问。

这一点，我们或者可以参考官员答记者问的做法，在答问前留出一段时间，在会前或会议过程中让与会人员提交问题，由会务主管团队从中选出合适的问题，再增加几个应当讨论的问题；这样高管团队可以思考一下该如何回应那些比较尖锐的问题；其余问题可以分派给相关的管理人员回答。不少领导者反对这种做法，认为这是在玩弄权术、有失民主，要求要“现场直播”，这样才显坦诚的态度。但从另一个角度而言，我们认为，从根本上讲，这种方法其实更为民主，回答之前先行准备，对问题剖析得当，才是问答环节的关键所在，否则多数都流于形式，而且这样一来，“尖锐”的问题也才能够出现。

会后，索要反馈、追踪进度。

通常情况下，由于很多大会并未围绕具体的目标展开规划，公司也就很少留意会后的进度。大会之后，员工的士气可能会大幅上升，但如果没有明确的方向，后续工作就往往敷衍了事，具体成果也寥寥无几。当然，如果会议会策划阶段就有明确的目标，就会不一样，只需要简单的几个步骤，效果就会不一样。一是制作简明扼要的会议材料上与会者带走，最好是现场带走，不要说“回把材料发到各位邮箱”，这样的话往往很难引起与会者的关注；二是确保大会上自上而下及自下而上和跨层级的承诺都全部留档。会上未能及时处理的问题，都应该在会后1－2周内给予回应。三是继续交流，在会议结束后的48小时内进行问卷调查，获取与会者对大会目标实现程度的反馈，并向与会者垂询意见：哪方面卓有成效，哪方面尚需改进，下次大会须扬弃哪些方面等。

实际上，正如托尔斯泰所言“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，企业里的大会抑是如此，无效的会议各有各的无效，而有效的会议大概都在会前、会中及会后有精心的策划和准备。