以下的总结来源于各种资料，是对书本和一些习题答案的归纳，总结归纳过程可能断章取义和活动顺序错乱的问题，不保证完全正确。建议还是多看书。
在练习题中的选项中经常会出现一些相关概念的细分选项和总体选项，我们有时候困惑于这种选项本身，感觉哪种说法都有可能是正确的，下面主要总结一下常见的易混淆的选项。
零、优先注意事项
肯定不能做的事情
为什么把这个放在最前面，因为这些是干扰项，应该优先排除，选都不应该选
- 违背职业道德的选项；
- 违背质量管理的选项；减少控制点，降低质量控制标准（除非题干中明确可以减少控制点）；
- 拒绝相关方、发起人、客户等提需求的选项；必须允许他们提交需求和变更，但作为项目经理可以评估变更的合理性，或者通过控制范围来满足客户的情况，但不能不让提；
- 不能开除团队成员；如果团队成员出现了矛盾优先通过沟通协商处理，处理不了再通过命令方式。如果技能不达标，优先考虑通过培训的方式增长其技能；
- 可以裁剪阶段，但不能裁剪必要阶段；比如不能不收尾项目，不能不记录经验教训，不能不进行质量控制，不能搁置风险
- 不要举行正式的团队会议来讨论团队合作的重要性；可以开会讨论共同愿景，可以私下和存在冲突的成员沟通，一定要给他们肯定的正向的环境，也不能放任不管；
注意点
- 注意表示程度的词语，如 “总是”、“所有”、“完全”、“从不”、“必须”，太绝对的词容易错；
- 注意一些自己从来没有听过的可能是捏造的伪专业名词；
- 优先注意问题问的什么，而不是题干给了什么，题干本身可能是干扰项；
- 注意下哪些选项是项目经理可以做的，哪些选项是产品负责人做的；比如项目经理不能批准项目章程，在敏捷开发中，项目经理不能设置待办事项优先级
- 注意下一下抽象和具体、片面和全面的选项，优先考虑具体、全面的选项；
常见一些的选项
- 对于估算中不确定和风险，采用三点估算
- 对于估算中，工作包的成本已经可以确定，用自下而上估算
- 三点估算时默认采用除以 6 的方式
- 展示状态偏差用 S 曲线图
- 有过类似项目，用类比估算
- 有过类似项目，且提到统计值，用参数估算
试题
-
准备验收文件时，项目经理意识到未能包含两个功能。开发人员表示，虽然这些功能不完整，但客户不会注意到。公司需要为该开发项目开具发票并收取付款，以支付未来六个月的工资。项目经理应该怎么做？
A 根据开发人员的意见准备验收文件（道德有问题）
B 在准备验收文件之前包含这些功能
C 审查需求管理计划
D 提交变更请求
答案: D
解析：PMBOK(6)P167- 5.6 控制范围。验收时发现范围没完成，需要提交变更来完成，这是职业道德问题。 其他选项：A 道德有问题；B在D后面；C 不用审查。
-
一个项目正处于执行阶段,为了节省时间和获得奖金，团队成员希望快速交付一些已准备好的可交付成果，因此必须删去质量控制相关的任务。项目经理应该怎么做?
A. 完成项目，签发变更请求，并而请求一支新资源替换不合规的部分
B. 向项目发起人和管理层报告该问题，防止支付效率奖金
C. 让团队成员查阅质量管理计划并向项目发起人报告道德问题
D. 将可能不满足客户要求的风险更新到风险登记册中
PMBOK 第六版P286- 质量管理计划。团队成员为了奖金，选择忽视质量，偷工减料。不可取，要让团队成员必须按照质量管理计划来做。 其他选项：A 直接收尾项目不对，B后半句不对，D也接受了成员的建议不对
一、进度相关
项目经理总是莫名其妙的发现赶不上进度了，总得根据不同的情况来选择不同的方案去应对以及纠正或预防措施去解决进度滞后的问题。这里就涉及到进度压缩的知识。
1.1 进度压缩
| 子种类 | 功能 | 适应情况 |
|---|---|---|
| 赶工 | 增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。 | 赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。 |
| 快速跟进 | 将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。 | 它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。 |
这里的混淆点在于进度压缩、赶工、快速跟进可能同时作为选项列出，让你感觉选什么都可以，其实还是要看题干的。
| 选项 | 题干 |
|---|---|
| 进度压缩 | 未标明有可以并行的任务，或者可以通过增加资源来处理的情况。 |
| 赶工 | 有明显的通过可以增加资源的方式进行处理的提示或者无提示说任务可以并行的。 |
| 快速跟进 | 有明显的提示有可以并行的任务。 |
以上的情况是比较好辨认的，如果没得选，还必须按计划完成，你总得选一个。
三个选项出现两个了再去考虑细致的方向即可，如果已经确定进度存在落后的情况，并且只出现了其中一个，就不用纠结了，如果出现了两个以及以上一定要仔细看下题干
试题
-
客户要求项目经理在 60 天内交付项目，而之前原本计划在 90 天内交付，没有可以并行执行的活动，请求的变更已经获得变更控制委员会 (CCB) 的批准。若要满足这项要求，项目经理应该做什么？
A. 为项目进度计划创建应急储备
B. 对项目进度计划赶工
C. 在项目进度计划中创建项目阶段
D. 快速跟进项目进度计划
解析：任务不能并行，要压缩进度，不能快速跟进，只能赶工。
答案: B
-
地震已导致项目里程碑的截止日期推迟。项目团队现在面临着在不降低质量的情况下将影响降至最低的压力。若要确保维持质量,项目经理应该做什么?
A. 确保团队遵循质量管理计划，同时快速跟进该项目
B. 专注于高质量完成高优先级工作包，以确保按时交付
C. 减少质量控制点，以更快完成项目
D. 通过制定新的质量管理计划来适应这种情况
答案：A
解析：题干中明确说不降低质量，因此要遵循质量管理计划；同时要解决延迟的问题，必须考虑进度压缩技术，快速跟进符合。因此 A 最全面。
其他选项：B 不能只关注高优先级的工作，C 降低了质量，D 要更新质量管理计划要先变更。
-
项目主管担心一个计划驱动的项目可能无法实现其完成日期。若要减轻这个问题，项目经理应该做什么？
A. 采用开始到开始（SS）任务关系来加速关键路径活动
B. 重定进度基准和资源管理计划
C. 制定资源分解结构（RBS）
D. 应用资源平衡
答案：A
解析：A 选项描述的是快速跟进，是进度压缩的一种。
1.2 镀金和范围蔓延
| 种类 | 描述 |
|---|---|
| 镀金 | 指在定义范围的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作。 |
| 范围蔓延 | 未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的（未走正常的变更控制流程）产品或项目范围的扩大。 |
镀金因为是需要制止的，范围蔓延需要进行评估并通过变更将其回归正轨。还有一种范围蔓延不容忽视，即已经得到用户验收并收尾的项目上，继续添加功能和其他服务（已经验收的项目，出现问题首先审查合同）。
试题
-
一个虚拟项目团队的成员在不同地点工作，一名团队成员错过其任务完成日期。项目经理发现该团队成员在添加一个其认为客户想要的小功能。 项目经理应该做什么？
A 支持该团队成员的主动思考，并将新功能添加到可交付成果的范围中
B 要求该团队成员停止新功能的相关工作,并核实可交付成果的范围
C 让团队集中办公，以确保尽快完成任务
D 提出一项变更请求，以将新功能包含在范围中
PMBOK(6)P222-6.6 控制进度。 团队成员主动镀金，没有必要，要停止这种行为，并核实范围看看还有没有类似的情况。 其他选项：AC都镀金，不符合PMC的观点，D没必要主动去变更添加。
-
项目团队正在努力进行可交付成果的工作，以满足计划的进度。一名团队成员发现范围蔓延正在影响项目成本。项目经理应该怎么做？
A 执行风险评估和范围变更管理程序
B 允许范围蔓延，并与变更控制委员会(CCB)沟通以获得批准
C 估算对项目的影响，并将结果传达给项目相关方
D 调查为什么会发生范围蔓延，并立即启动变更管理程序
题干描述范围蔓延，需要分析原因，根据情况启动变更流程。容易错选 A，因为 A 具备风险评估，但是后半部分提到了范围变更管理程序，不太确切。
1.3 进度相关指标
| 种类 | 说明 |
|---|---|
| BAC（Budget At Completion）完工预算 | 简单来讲就是项目整体预算，在项目初期估计完成项目需要的项目预算，是固定的 |
| EAC（Estimate AT Completion）完工估算 | 在项目执行过程中，根据各情况来预测完成项目整体所需预算 |
| ETC（Estimate To Complete）完工尚需估算 | 自现在开始到结束，这个阶段内，项目的预估费用，即在执行过程中预测完成【还没干完的剩余工作】所需的预算 |
BAC 是在项目初期就固定的，不会随着项目的执行而改变，不能反应项目的执行情况；EAC 是在项目运行的过程中动态计算计算，意思是在当前的情况下，完成当前项目需要的总预算，可以反应出项目是否超出预算或者少于预算；ETC 是在项目运行的过程中动态计算计算，意思是在当前的情况下，完成当前项目还需要的预算，单独看这个标准并不能反应出项目是否会超出预算，除非这个值比 BAC 大，否则无法得出预算是否超支的判断。
| 种类 | 说明 |
|---|---|
| CPI | 费用绩效指数(CV大于1代表费用节约，反之则为费用超支)，CPI = EV/AC |
| SPI | 进度绩效指数(SV大于1代表进度超前，反之则为进度落后)，SPI = EV/PV |
CPI 不能反应出进度问题，SPI 可以。
二、风险相关
风险流程：识别到新风险—>记录风险—>定性分析—>定量分析—>规划应对—>实施应对—>总结经验。
- 将自己不擅长的工作外包和买保险属于典型的风险转移；
- 把工作从范围中移出，不管交给谁做，从项目的角度都是规避了这个工作带来的风险。
- 上报是项目经理将自己没有获得授权的决策上报给高级管理层决策
- 机会和风险都属于风险
消极风险及应对策略
规避
改变项目管理计划，以完全消除威胁。项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变受到威胁的目标，如延长进度、改变策略或缩小范围等。最极端的回避策略是取消整个项目。在项目早期出现的某些风险，可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以回避
转移
把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险。转移风险策略对处理风险的财务后果最有效。采用风险转移策略，几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。风险转移包括保险、履约保函、担保书和保证书等。可以利用合同把某些具体风险转移给另一方
减轻
把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。提前采取行动来降低风险发生概率和/或可能给项目所造成的影响，比风险发生后再设法补救，往往要有效得多。减轻措施的例子包括：采用复杂性较低的流程，进行更多的测试，或者选用比较稳定的供应商。它可能需要开发原型，以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品过程中的风险。如果无法降低风险概率，也许可以从决定风险严重性的关联点入手，针对风险影响来采取减轻措施。例如，在系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的影响
接受
项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。该策略可以是被动或主动的。被动地接受风险，只需要记录本策略，而不需要任何其他行动；待风险发生时再由项目团队进行处理。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险
积极风险（机会）及应对策略
开拓
旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开拓包括把组织中最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本
分享
把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体，其目的就是要充分利用机会，使各方都从中受益
提高（增强）
这里有的选项翻译有问题，英文是 risk enhancement
提高机会的发生概率和/或积极影响。识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，可以提高机会发生的概率。提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源
接受
当机会发生时乐以利用，但不主动追求
三、相关方
- 发现一个事件：先评估（识别），后登记风险登记册
- 发现一个风险：先登记风险登记册，后评估（评估风险，定性、定量）
- 监督在册风险：先持续跟踪评估，然后更新风险登记册
不是所有的相关方问题都需要修改风险登记册
四、沟通相关
先协商合作、后强制命令
十一、重要图表
质量管理7工具
| 工具 | 解释 |
|---|---|
| 因果图 | 又称鱼骨图或石川图。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。 |
| 流程图 | 也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。 |
| 核查表 | 又称计数表，是用于收集数据的查对清单。 |
| 帕累托图 | 一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖100%的可能观察结果。 |
| 直方图 | 一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。 |
| 控制图 | 确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规范上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。 |
| 散点图 | 又称相关图，标有许多坐标点（X,Y），解释因变量Y相对于自变量X的变化。 |
成本进度趋势组合
| 组态 | 状况 | 造成状况可能原因 |
|---|---|---|
| CPI<1,SPI<1 | 项目费用超支,进度落后. | 项目团队的绩效水平差<br />测量绩效的费用基准不合理 |
| CPI<1,SPI>1 | 项目费用超支,进度超前. | 赶工 |
| CPI>1,SPI<1 | 项目费用节约,进度落后. | 资源没有真正投入到项目工作中. |
| CPI>1,SPI>1 | 项目费用节约,进度超前. | 项目团队的绩效水平高 测量绩效的费用基准不合理 |
| CPI=1,SPI=1 | 项目费用与落后表现与预期相一致 | 管理控制的终极目标 |
十二、其他
有变更，走流程!
一般来说针对外部相关方提出的变更：提变更请求->接收变更申请->识别变更(弄清楚变更是什么)->评价变更对项目的影响-> 寻找处理变更的备选方案->征求项目相关方的意见->批准或否决变更->实施变更(若批准)->追踪变更的实施情况->信息沟通存档
参考资料
- 开课吧提供的试题
- 一些网上资料，包括但不限于 CSDN、知乎、简书等
- 《汪博士解读PMP考试》第六版
- 《PMBOK 指南》第六版
