项目：临时性、独特性、渐进明细（滚动式）；产品、服务或成果 

战略 > 项目组合 > 项目集 > 项目 > 可交付成果 > 控制账户 > 规划包 = 工作包 > 活动 

项目集：内在联系、长期持续、含项目外工作、产生共同结果/整体能力 

项目组合：资源分配的优先级、将资源效益最大化、为战略目标，不一定有关 

项目管理办公室：常设部门、项目集变更、项目间依赖、方法论、整体风险 

项目经理：个人素质最重要，包括态度、人格特征、领导力 

PM应具备的能力：人际能力（含沟通）、概括和组织（整合）、最后才是技术 

PM最重要的能力：与他人合作的能力 

职能经理：行政领域（人力资源、财务、会计或采购等） 

运营经理：核心业务（研发、设计、制造、供应、测试或维护；会计业务） 

环境：不能主动利用、但会影响我们，好的坏的都有，会限制灵活性，如： 

组织文化与结构、人力资源库/制度、工作授权系统、PM信息系统、行业标准、 

沟通渠道、商业数据库、市场调节、政治氛围、基础设施、干系人风险承受力 

资产：可主动利用的，一般是好的，供选择哪些过程时参考，如： 

流程与程序、共享知识库；指南、模板、规定、数据库、档案、信息教训、准则 

项目生命周期：一般顺序排列、有时相互交叉；项目阶段的集合；管理和控制 

（也称产品导向过程，由特定的应用领域决定）；技术工作； 

产品生命周期：一般顺序排列、不会相互交叉；产品阶段的集合；制造和控制 

“项目周期”常包含在一个或多个“产品周期”中；（计算生命周期成本时用） 

项目管理生命周期（过程）：启动、规划、执行、监控和收尾；管理工作； 

相互重叠、在阶段内相互作用 

生命周期结构：启动、组织与准备、执行、收尾；所有项目都相同 

项目阶段：通常顺序完成、有时重叠；对重要可交付成果特别控制 

阶段关系：顺序、重叠（快速跟进）、迭代（一次只规划一个阶段） 

项目治理：记录在项目管理计划中；实施方法、阶段结构 

客户/用户：使用产品者；客户：购买者；用户：直接使用者 

项目协调员 > 项目联络员；联络员无任何权力 

平衡型：项目经理是全职，但行政人员是兼职；预算与FM共同控制 

项目管理：知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求； 

项目实例如执行全新的流程或程序 

过程：为完成预定产品而执行的一系列相互关联的行动或活动 

相互竞争：范围、时间、成本、质量、资源和风险 

效率：进度、成本； 效果：范围、质量 

传统三重制约：时间、成本；质量； 新：范围、风险、客户需求 

职能式：简单； 矩阵：跨部门；项目式：控制资源强、工期紧时 

项目管理工作是WBS的一个分支之一 

戴明环（休哈特提出）：PDCA，计划、实施、（检查、行动 = 监督、控制） 

职能经理：Who、How；即 人力、技术 

项目经理： What、When、How much、Why；即 范围、时间、成本、目的 

质量、风险和采购有审计：因一般是项目外人员进行，针对公司的所有同类项目。 

临时性说明项目机遇和市场机会的短暂 

项目目标必须被量化为绝对或相对的指标、使用绝对或相对数字时才得以明确 

PMO：协调沟通、积累资产和共享文件、监督遵守程度、识别标准、管理资源 

项目失败的主因：管理层不支持、团队内部不协调、PM缺乏领导力 

项目突然取消最可能的原因是：没有识别出某个关键干系人，导致不符合要求 

要最大程度获得干系人支持，最好：邀请干系人审查项目需求清单 

项目间的优先顺序由管理层或PMO决定；但双重汇报关系的管理由PM来管 

若因资金不足关键成员打算离开项目，只能向支持项目的高级管理层求助 

管理层的角色是防止项目目标改变 

组织内部各个职能部门间的工作整合，由PM或PMO负责 

如果团队成员表示只效忠于某职能经理，则此职能经理负责解决 

权量系统用于选择项目 

生命周期成本的四类：开发、生产、运营、维护 

有效的项目组织的关键要素：权限、职责、可靠性和责任心 

二、整合管理 

任命项目经理：最好在制定章程时；最晚在规划开始前 

变更：纠正或预防（不影响基准）、缺陷补救（严重、影响基准质量偏差）、更新 

绩效信息：成果状态、进度进展、已用成本、技术性能衡量结果；即已完三制约 

绩效报告：当前状态、已完的工作、计划的活动、预测、问题；周期长 

绩效衡量（结果）：实际技术性能、进度绩效、成本绩效等 

配置控制：关注可交付成果、技术规范 

变更控制：识别、记录项目及产品基准的变更 

基准变更：可行的变更请求，但超出了项目范围；需变更委员会批准 

项目选择方法：效益测量法、约束优化法（Programming） 

项目文件：技术工作的计划；项目管理计划：管理工作的计划； 

项目工作的成果 = 项目文件 + 项目管理计划 + 少数非文件类成果， 

比如：确认的可交付成果，验收的可交付成果 

工作授权系统：规定正确组织、正确时间、正确顺序做正确工作 

变更管理：施加影响 >确认是否必需 >识别备选方案 >通知干系人 >跟踪实施 

历史资料 —> 经验教训 —> 组织过程资产 

行政收尾：形式上的产品核实 >财务结算 >文件归档 >总结教训 >释放资源 

销售回报率 = （销售收入/成本 – 1）x 100% 

可行性研究的结果影响项目章程 

三、范围管理 

产品范围：产品功能（由产品需求衡量）；项目范围：项目文件、项目管理计划 

产品需求：技术、安全、性能需求；项目需求：商业、项目管理、交付需求 

WBS的基础是产品需求和项目需求 

群体创新：头脑风暴、名义小组、德尔菲、概念/思维导图、亲和图（相似性） 

德尔菲技术：即征求大家意见，又强调取得一致；访谈：只征求大家意见 

产品分析：价值工程、价值分析、产品分解、系统分析、系统工程、需求分析 

价值分析：分子（范围或功能）不变，降分母；追求性价比；用于老的产品 

进度压缩与价值分析相似； 产品核实 = 形式上的产品验收 

价值工程：分子分母同时变；追求结果最优；用于新的产品；确定功能并评估 

备选方案识别：头脑风暴、横向思维、配对比较 

范围说明：产品描述、验收标准、可交付成果、除外责任、制约因素、假设条件 

工作包：80小时（两周）；4～6层；100%规则；不均等分层；按阶段、子项目 

控制账户：是以便进行挣值管理的WBS要素；是管理节点 

控制质量常先于核实范围，但有时也并行；产品核实确保所有工作已经完成 

控制质量关注正确（外部，Validate），核实范围则关注验收（内部，Verify） 

产品核实强调产品最终验收（形式），范围核实强调对可交付成果的接受（技术） 

变更请求：一提出时；请求的变更：提交给整体变更控制时 

变更类别：增值（提高性价比）、纠错和适应外界；核实范围 = 实际技术验收 

范围变更不可避免；技术成果的偏差值有助于预测范围的成功程度 

范围说明书：定义边界： WBS 词典：描述范围是什么 

增加或减少范围一般都要经变更控制委员会批准 

项目被客户正式接受后，第一步应将接受文件分发给相关干系人 

四、时间管理 

资源类别：人员、设备、材料、用品；（服务、设施、通胀补贴、应急、IT） 

资源类型：技能、等级水平；两个图：正态分布（标准差）图、EVM计算法图 

活动类型：分立型、分摊型和人力投入量型LOE； 分立：可单独计算的主活动 

分摊：按比例的配套活动，如检查；人力：按时间平均的辅助活动，如支持 

活动逻辑：完成到开始最常用，开始到完成最少 

活动依赖：强制（硬）、选择（优先、软）、外部；进度压缩时常考虑选择性依赖 

活动排序法：节点法（紧前关系绘图PDM）、逻辑横道图（时标进度）、箭线法 

箭线法：仅完成到开始，可能需要虚活动；不常用 

图形评审技术 GERT：条件图法的一种，允许回路和有条件的路径；很不常用 

限制日期：最常用的是 开始时间不早于和 完成时间不晚于 

追踪活动进展：用横道图； 汇报进度：里程碑图或汇总横道图 

里程碑：主要可交付成果和关键外部接口，工期为0，是事件或时点，不是活动 

计划评审技术 PERT：Te=（Tp + 4 Tm + To） / 6；是50% 可能情况/平均工期。 

标准差：（P – O）/ 6；方差：标准差的平方；可以提前、必须推迟 

标准差不能相加，只有方差能相加；方差相加用于计算项目工期的标准差时 

标准差：68.26%；95.46%；99.73%；99.99% 

参数估算：回归分析（多自变量）、学习曲线（熟练度增）；强调各个组成部分 

假设情景分析：最常用的是蒙特卡罗分析法，它比PERT和CPM更准确 

关键路径：正常情况下总浮动时间为0，延期时为负数；可以有0至多条 

关键链法：活动工期都按最可能（50%）工期估计（比较紧的）；缩10%～25% 

进度优化：找关键路径> 直接成本增加需小于间接成本减少> 用最小者> 重新算 

浮动时间偏差是偏差分析实例之一；活动的浮动时间 = 活动的总浮动时间 = 

活动所在网络路线上的总浮动时间 = 活动路线上的自由浮动时间的和 

赶工：直接成本增加； 快速跟进：返工的风险；资源平衡：工期延长 

赶工要看成本和时间斜率；快速跟进会增加管理工作 

经验定律：帕金森（拖到后）、彼得（不胜任）、墨菲（出错）、Brooks（人延误） 

帕累托法则：80% 问题由20%原因引起；80/20定律；黄金法则：怎样对人对你 

浮动时间 = 最晚开始/结束时间 – 最早开始/结束时间 

“可以实施快速跟进/赶工”意味着活动是在关键路径上 

根据以前某个范围/功能相似的项目进行的估算，可理解为自上而下估算 

浮动时间为 0 的活动才有快速跟进的价值，因说明活动是在关键路径上 

参数估算的准确性取决于：参数的可量化性、基础数据的可靠性、模型的成熟度 

五、成本管理 

成本管理计划：精确度、单位、链接、临界值、EVM规则、报告、描述 

ROM：启动、类比、50%；确定性：规划中后期、自下而上、基准、基于WBS、10% 

“储备”默认指应急储备，因管理储备一般不归项目经理管 

应急储备：对已知的未知；管理储备：对未知的未知（EVM时不考虑它） 

管理储备：管理层储备，管理层有权动用，发起人决定给或者不给 

成本基准 = 项目估算 + 应急储备 = PMB = BAC = 总PV；S曲线；支出&债务 

PMB也叫绩效测量基准，是范围、进度、成本三者；少数情况可包括质量、技术 

S曲线辅助监控成本偏差，看一眼就能帮助监督，好处是直观快速 

资金需求 = 成本基准 + 管理储备（如有）= 成本预算（一体的两面）；阶梯状 

成本预测 = EAC~ = BAC，步骤：活动估算 > 工作包 > 控制账户 > 项目+应急 

成本估算通常在预算通过之后批准；但只要有可能，先估算再提出预算会更准确 

大概了解时的计量标准：50/50规则最常用，且常用于知识型工作；100/0、0/100 

PV = 计划工作量 x 预算单价； BCWS、BCWP、ACWP 

EV = 实际工作量 x 预算单价 

AC = 实际工作量 x 实际单价 

SV = EV – PV；CV = EV – AC；SPI = EV / PV；CPI = EV / AC 

PSV = SV / PV；PCV = CV/EV 

EAC = BAC / CPI（CPI典型时，即剩下的不会按原计划） 

EAC = AC + ETC （CPI非典型时，即剩下的按计划） 

ETC = BAC – EV （CPI非典型时） 

ETC =（BAC –EV）/（CPI x SPI）（绩效们都不好，但需强制日期完成时的成本） 

TCPI 1 =（BAC – EV）/（BAC – AC） （剩余工作/剩余资金） 

TCPI 2 =（BAC – EV）/（EAC – AC） （BAC不可用，需重新估算EAC时） 

关键比率 CR = CPI x SPI 

SV、SPI在项目完成时分别为0和1；EV = BAC 意味着项目已完工 

SPI仅反映总工作量，还需对关键路径单独分析；负的CV一般不可弥补 

CPI在项目完成15～20% 后比较稳定和准确；提高生产率能改善之 

绩效指数采用比率的好处：保密、特定时间的绩效、绩效趋势 

PV 是绩效衡量的基准 

绩效测量规则：确定在哪个层、用哪种记录标准、使用的ETC的公式 

净现值：考虑了时间问题；投资回收期和回报率则都不考虑 

现值 = 未来值/（1 + i）的n次方，i为利率（贴现率的反面）；n为年份 

贴现因子 = 1/（1 + k）的n次方，k为贴现率 

内部报酬率：净现值为零时的贴现率 

效益：不只是利润，还包括其他回报；效益成本率大于1才应该做 

组织喜欢加速折旧法，其它折旧法包括余额递减法和年数总和法 

钱越来越不值钱；现金流；钱越晚付越好；管成本的希望晚开始；香蕉图 

间接成本的例子：电费、保安、补贴、保险、供热等；常超出PM控制范围 

未分配预算是绩效测量基准一部分；已批准的变更请求是成本预测考虑因素之一 

净现值 NPV 考虑风险；期望现值 EPV 不考虑风险 

每年流出量为$4，000三年后的现值（利率10%/年）： 

Calculation = -$4,000*(0.909+0.826+0.751) = - $9,944 

年数总和法： 

每年提折旧=（现值-预计残余值）x剩余年数/预计年数x（预计年数+1）/2 

建设期是指项目从资金正式投入始到项目建成投产止所需要的时间 

投资回收期包括建设期加运行期 

应运用多种方法计算基于EVM数据的ETC，并交叉比较和验证 

区分可控成本和不可控成本才能反映真实的成本绩效 

路径会聚：在进度的风险定量分析中，重大风险可能会在该节点发生 

六、质量管理 

低质不可接受；减范围、降级可接受；精确：彼此接近；准确：接近实际 

质量管理方法分：国际标准化组织ISO、专有（可归功于某人）、非专有 

专有：戴明、朱兰、克劳斯比；石川Ishikawa、田口Taguchi 

非专有：全面质量管理TQM、6西格玛、失效模式与影响分析FMEA、质量成本、持续改进、客户声音、设计审查；精益六西格玛、质量功能展开、CMMI 

质量管理和PM的共识：客户满意、预防胜于检查、持续改进、管理层责任（RES） 

客户满意（质量）需要：符合要求（产生预定结果）和适合使用（满足实际需求） 

持续改进模型有：马尔科姆 * 波多里奇、组织PM成熟度O、能力成熟度集成C 

成本效益分析包括：减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度 

质量成本COQ：仅与质量相关的所有成本，比例：预防 >评价 >内部 >外部：分： 

一致 [ 预防（培训、文档）QA、评价（测试、检查）QC]，项目期间发生； 

非一致 [内部（返工、废品）、外部（保修、流失）]又称失败/劣质；期间及后 

控制图：规格限制（合同规定）、控制上下限（PM决定），重复性者常设为 3σ 

七点落在均值同侧、或超出控制上下限 = 过程失控；统计意义上的，提前解决 

超出规格：需缺陷补救，表示产品不合格，是结果失控；这时才需停止生产 

敏感性分析：一次只改变一个参数：实验设计DOE：一次改变多个 

流程图：活动、决策点、处理顺序；有助于发现问题 

其他质量规划工具：力场分析、矩阵图、优先矩阵；头脑风暴、名义、亲和图 

力场分析：支持/反对；矩阵：两组变量的相关性；优先：一对一比较确定优先 

衡量指标：可靠性、可维护性；可用性、覆盖度、准时性、预算控、缺陷故障率 

公差：衡量指标可允许的变动范围 

控制衡量（结果）：按照质量计划的格式，对质量控制活动的结果的书面记录 

过程改进需考虑的方面：过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标 

审计：独立结构化审查，与组织程序比较，确认变更实施情况，总结教训供参考 

检查：将成果与相关的书面标准比较 

过程分析：包括根本原因分析，检查问题、制约因素及非增值活动 

质量标准 = 过程的质量标准 + 产品的质量标准 

项目成果 = 可交付成果 + 管理成果（如成本与进度绩效） 

属性与变量抽样：前者为合格/不合格，后者为在连续量表中标明所处位置 

石川Ishikawa七大工具(图)：控制、流程、因果、帕累托、直方、趋势、散点 

因果图（鱼骨/石川图）和流程图也是识别风险的图解技术，用于根本原因分析 

趋势图：无界限的控制图，用于预测 

散点图：两个变量（自变量和因变量）之间的关系，点越接近对角线则越密切 

质量保证：信心、整体、教训、标准、重评价；QC：局部交付成果、已批请求 

QA由项目团队做，QA部门监督和支持；QC由QC部门来做 

质量责任：管理者 85%；工人 15% 

边际分析：单位质量改进时效益增和成本+比，边际效益+=边际成本+时质量最佳 

戴明：环（休哈特提出）、TQM 14步（管理层）、持续改进（kaize）、预防>检查 

朱兰：适合使用，质量/等级，质量管理三步曲（规划、控制、改进） 

克劳斯比：符合要求、质量免费（不一致为0），零缺陷/库存，第一次做对，JIT 

石川：质量圈和七大；田口：质量损失函数（给社会），稳健设计（后制造），DOE 

ISO中的潜在或明示需求 ->通过收集需求明确化 -> 形成项目明确的质量要求 

统计独立性：不同事件；相互排斥：同一事件的几种结果 

质量改进中的“突破”解决的是偏差的普通原因 

趋势分析用于监督已发现的和未发现的错误或缺陷数量 

国际项目/合资公司或涉及多个执行组织的项目，有时PM需自己先制定质量政策 

质量成本一般占项目总成本的 3%～5% 

对过程的改进一般应记录进质量管理计划 

特殊原因 = 可归咎原因； 普通原因 = 随机原因 

管理层仅仅只需要关注那些超出偏差临界值的情况，不需要关注所有偏差 

如果公司通过ISO系列认证，则往往可以把公司质量政策照搬到项目上来 

还有时间解决问题时发现 = 监控过程中发现 

七、人力资源管理 

角色与职责（人员与活动；职权、能力、态度）记录格式：层级、矩阵、文本型 

资源分解结构：追踪成本有用，与组织的会计系统对接 

责任分配矩阵RAM的例子是RACI（执行负责咨询知情），还可用“领导”或资源 

RAM反映活动与人员的关系，组织机构图OBS反映活动与组织的关系 

项目组织机构图可以展示：角色、报告关系、隶属关系，但不展示职权 

人际交往是指了解会影响人员配备管理的政治和人际因素 

人际交往：主动写信、午餐会、非正式对话、贸易会、座谈会；初始时最有用 

资源直方图：主观安排或需要；资源日历：客观可用情况 

塔克曼团建设五阶段：形成（认识）、震荡（讨论）、规范（协同）、成熟、解散 

赢-输（零和）奖励会破坏团队凝聚力，应奖励：人人都能做到的或优良的行为 

团队有效性指标：个人技能/团队能力改进、离职率降低、凝聚力加强 

高效团队以任务和结果为导向；但团队成员可以问题为导向；项目以目标为导向 

项目绩效评估目的：澄清职责、反馈、制定个人培训、发现未知问题、确立目标 

组织绩效评价：是管理团队过程中作为环境的输出之一，由项目提供给组织 

人际关系技能：领导力（尊重、信任、开始阶段）、影响力（说服、倾听、综合考虑、收集信息）、决策（方式：命令、咨询、协商、随机；因素：时限、信任度、素质、接受度）；谈判（关注利益而非立场、双赢）、团队建设、激励、沟通、政治和文化意识；同理心、创造力、小组协调力；建立信任、克服对变化的抗拒 

领导风格（对人、愿景）：指挥、授权、参与（咨询、支持、合意）；变革型 

管理风格（对事、把困难事情做成）：独裁、民主、放任 

领导三大作用：指明方向（愿景）、整合团队（有效沟通）、激励鼓励（激发） 

影响力：通过分享权力和人际关系技能，使他人为共同目标而相互合作 

权力：专家 > 奖励 > 正式（职权） > 参照（永久性项目时强） > 惩罚（强制） 

冲突起因：资源 >进度 >优先级 >技术观 >风格和程序 >成本 >个性（对人） 

冲突如何避免：充分沟通、合理时间和预算、权责清楚、使充满挑战和趣味 

冲突解决原则：开诚公布、对事不对人、着眼于团队、着眼于现在 

冲突解决：面对/解决、合作、妥协（双输）、缓解、撤退（双输）、强迫（赢输） 

面对是合作（双赢）和妥协前需做的；缓解（双赢，共同）等后三者只暂时部分 

如果问最有效，应理解为效果，只有解决、合作、强制能真正解决；高效/效率 

马斯洛：生理、安全（保健）、社会、尊重（激励）、自我实现 

麦格雷戈X/Y；赫兹伯格双因素；弗鲁姆期望；麦克利兰成就/权利/亲和动机 

边际福利（无关绩效，仅保障）、光环效应（好、好）； 

核心团队：5-12人，即管理团队，对小型项目也可以是整个项目团队 

团队建设活动如：集中办公、培训、认可和奖励、制定管理计划、建WBS、经验总结；早餐评审会、户外比赛、外出静思会、参与设定准则（有继发效应）等 

为获得人力资源，常需与：职能经理、其它PM、供应商做谈判，但不含管理层 

项目团队名录是组建项目团队的输出之一 

与职能部门沟通最需要的是人力资源管理计划；在制定HR时则是需要项目章程 

专家权和参照性权力都能对上级和下级产生实质性影响 

民主型有助于团员之间分享知识；不同国家将增加协调量，但不一定阻碍 

变革型领导风格：开题会议宣布愿景、激励团队为该使命而努力 

对新任命的PM，让项目干系人认识自己是很重要的 

团队成员可以跨越直接上级与PM直接沟通；但PM不应充分使用职位权力 

有效激励：Y理论、期望理论、需求层次、成就动机 

收尾阶段可以换收尾经理，但最好还是要原PM参加最终的客户会议 

八、沟通管理 

正式：报告、备忘录； 非正式：电子邮件、即兴讨论 

干系人分类：职权/关注度（利益）；职权/参与度（影响）；参与度/能力（作用） 

有效果的沟通：正确的格式、时间，产生正确的结果： 有效率：只提供所需 

沟通渠道：n x (n-1) / 2；注意包括PM自己；增加了；链式、轮式、全通道式 

沟通技术：书面或电子等； 影响因素：紧迫性、可用技术、人员、持续、环境 

沟通模型要素：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码；确认收到是必须的 

确认未必赞同；解码并理解后，可发回应；噪声：距离、新技术、缺乏背景信息 

发送方责任：发生清晰、完整信息，并确认已被正确理解 

接收方责任：完整地接收、正确地理解，并确认收到和理解 

沟通方法：交互（会谈、电话/视频）、推式（电邮；绩效报告常用）、拉式（网） 

信息发布的有效技术：发送接收模型、媒介选择、会议、写作风格、演示、促进 

预测方法：时间序列（EVM）、因果/计量经济学、判断（直觉、德尔菲）、模拟 

绩效报告常用格式：横道图、S曲线、直方图和表格；常含：偏差、挣值和预测 

项目经理 75%～90% 时间花在沟通；沟通能力是谈判能力和团队建设能力的基础 

口头沟通时，非口头语言传达的信息占 55%；副语言（音量等） 38%，语言7% 

绩效报告是一种特殊的“信息发布”，它针对绩效的现状、偏差、预算和措施 

立即解决：先口头，若重要再补书面；批评人：先非正式口头，不行再正式书面 

打交道的对象和方法：与职能经理：谈判协商；对外：公关；对高层：面对问题 

面对面的会议是最好的沟通方式；组织结构对沟通有重要影响 

问题日志：问题、负责人、解决期限；沟通中的强调外部；HR中的强调内部 

影响沟通需求的信息：组织机构图、参与人数、跨学科/专业程度、干系人信息 

沟通计划决定了沟通活动如何满足干系人的沟通需求 

沟通需求分析需考虑所需信息的类型和格式，及信息对干系人的价值 

同理心的步骤之一是将内容改述，并反映出感受 

演讲的第一步是确定目标和听众需求 

即便是跨国项目，最关心的仍然应该是必须满足很多竞争性的需求和目标 

跨职能的会议气氛紧张往往也是因为不同干系人对项目有不同要求 

凸显模型：权利、紧急度、合法性 

妨碍信息被理解：发出者扣留信息、沟通中的噪声、缺少反馈 

分发项目管理计划的方式：共享电子数据库 

经验教训文档中经常记录问题的起因和采取某纠正措施的理由 

九、风险管理 

影响风险态度的因素：认知、承受力和成见；人们应对风险的方式受态度的影响 

概率影响矩阵通常由组织来设定，经项目“裁剪”后为风险优先级提供客观标准 

风险管理计划内容：方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别RBS、 

概率影响定义、（裁剪的）概率影响矩阵、修订的干系人承受力 

识别风险后的风险登记册应包括：已识别风险清单、潜在应对措施 

活动成本估算最好用区别来表示，区间的宽度代表着风险程度（持续时间的也是） 

风险起因：需求、假设条件、制约因素和某状况；WBS是关键输入（微观和宏观） 

风险条件：项目或组织环境因素，如不可控参与者、缺乏政策、系统 

信息收集技术：根本原因分析、访谈、头脑风暴、德尔菲技术 

图解技术：因果图、流程图和影响图；使用专家判断时需要注意避免专家的偏见 

风险六要素：事件、概率、影响、起因，严重性、紧迫性；征兆=预警信号=触发 

概率 x 影响 = 风险等级（高/低风险）；综合等级和紧迫性得出严重性（优先级） 

或 概率 x 影响 = 严重性 = Risk Priority Number；RPN值高，则可监测性低 

数据收集和表现技术：访谈、概率分布（贝塔、三角、对数、正态、均匀分布） 

在具体的最高/低值之间若没有哪个值的可能性比其它更高，则只能用均匀分布 

均匀分布实际就是两边对称的正态分布；PERT估算后常用贝塔或三角分布 

分析和建模：敏感性（龙卷风，简单）、预期货币价值（决策树）、建模和模拟 

模拟含蒙特卡洛分析，需记住蒙特卡洛也是制定进度的工具（假设情景分析） 

EMV计算：把每个结果的数值和概率相乘，再把所有乘积相加，得出项目的EMV 

反复模拟常使用蒙特卡罗技术，用成本估算或持续时间作为项目模型的输入 

弹回计划：所选主策略无效或发生已接受的风险时实施的（备用策略） 

权变措施：未计划、未识别或被动接受、正在发生的威胁；低风险列入观察清单 

消极风险应对：回避（取消）、转移（财务）、减轻（测试、稳定、冗余）、接受 

积极风险应对：开拓（最强资源）、分享（合作联营）、提高（增加资源）、接受 

应急计划是主计划；回避针对事件本身，减轻则针对概率和影响的降低 

储备分析是比较剩余应急储备（成本、进度等）与剩余风险量，看是否仍合理 

已知-已知：事件、概率和影响都知道，应把风险金额计入成本 

已知-未知：事件（是什么）知道，概率或影响不知道，用应急储备来应对 

未知-未知：完全未知，用管理储备，但要制定应急计划；默认称为“未知” 

定性：对所有已识别的风险，是主观分析；定量：客观分析，对部分重要的 

被动接受：不采取任何行动；主动接受：预留出风险储备金，一般为10% 

应急应对：针对比较严重的、且发生前或发生时会有比较明显的征兆的 

风险承受力Tolerance：风险种类；风险门槛Threshold：能承受的最高金额 

结构化审查：事先规定了明确的提纲的、不仅是规定了主题的审查 

项目早期：风险高发期、低影响；后期：低发期、高影响；90%风险可预测/管理 

概率/后果三种表示法：相对量表、数字（线/非线）、文字描述；量表例：尺子 

几何级数（越来越快）递增的非线性方法用得多，目的是为防止威胁而人为夸大 

规划风险应开始于项目启动阶段，并在规划阶段早期就完成；但仍属于规划组 

通用的紧急储备一般要理解为管理储备，如顾问病重、工作间谍、开发商中彩票 

临收尾前才发现的重大缺陷很可能是因为监控风险环节没做好 

执行应急计划后仍出现的成本超支、进度落后的原因是：风险储备不足 

规划风险应对会导致项目管理计划中大多数计划的更新 

如果没有书面变更记录，卖方一般会承担变更的所有风险 

风险分析的目的是确定哪些风险最值得管理，而不是要进一步了解风险 

预期货币价值EMV：各可能性的利润 x 概率，然后相加（可能再加上成本） 

效用理论需要考虑决策者对风险的态度（支持、中立、反对） 

看是否有关：流程图；查明原因：三点图 

十、采购管理 

合作协议：有的话则工作范围、竞争需求等重要事项被事先确定； 

新商业机会一旦结束，合作协议也就终止 

有权力能力和行为能力、合法目的，经要约和承诺、达成一致认可，合同即成立 

购买 -> 购买或租赁；外购时要考虑全部成本，包括直接成本和间接成本 

总价合同：固定总价FFP、总价加激励FPIF、总价加经济价格调整FP-EPA 

成本补偿合同：成本加固定CPFF、加激励CPIF、加奖励CPAF 

成本加固定费用合同：费用的百分比是以初始成本来计算的；范围不清楚时 

工料合同：单价固定，总工作量开口：适合增加专家/换人、工期短、不复杂时 

工料合同中买方最关心工作内容的增加，因不只要支付成本，还要支付利润； 

或者说工料合同最关心：范围的扩大和工期的延长 

买方风险：成本 > 总价 > 工料；订购单 = 单边合同（标准产品、数量不大） 

按价格评价：报价邀请书；按技术：建议书邀请；一半一半：投标邀请、标书 

卖方选择标准：价格、对需求理解、总成本、技术能力、风险、管理、方案等等 

向卖方支付时关注：支付金额与已完成工作紧密联系，与实际工作进度相适应 

采购绩效审查：卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况 

检查和审计：验证卖方的工作过程或所完成的可交付成果对合同的遵守程度 

采购审计：对所有采购过程进行结构化审查，找出可借鉴的成功经验和失败教训 

谈判是首选；管理采购的输出中的资产包括：卖方绩效评估 

有争议的变更也叫索赔、争议或诉求；采购结束后未决争议可能要进入诉讼程序 

提前终止：双方协商一致、一方违约或为买方的便利（如果合同中有规定） 

先直接谈判、再替代争议解决方法（ADR，含调解或仲裁），最后向法院起诉 

法律约束力：合同 >协议 >备忘录 >意向书；ADR是双方聘请第三方（庭外解决） 

ADR实际是民间解决；基于约定的仲裁和诉讼是相互排斥的 

招标文件仅是要约邀请，投标文件才是要约，所以一般投标时要提交投标保证金 

成本激励：卖方可得付款=目标成本 +目标利润 +买方承担超支（或 -享受节约） 

谈判的目的是与对方加深了解、建立良好关系，实现双赢 

谈判策略：公平合理、极不合理；有限权力、不在现场；最终期限、战略拖延； 

即成事实、出其不意；声东击西、共同探讨；红脸白脸、假意撤退 

合同解释：主导语言、适用法律、公平诚信，整体解释原则：特殊 >一般， 

具体 >笼统，手写 >打字>印刷，单价 >总价，文字 >阿拉伯，技术规范 >图纸 

索赔实质：损失补偿，不带惩罚性质；一般是卖方向买方索赔 

从整个项目来说，合同收尾发生在行政收尾之前；或包括之-合同的行政收尾 

合同终止是指根据合同双方的规定，合同关门 

评标方法：加权系统、筛选系统和独立估算 

合同基本条款：标的（货物、劳务、工程项目等）、数量和质量、价款或酬金、履行合同的时间、地点和方式、违约责任、争议解决等 

尽量用竞争性招标，除非项目很急，或以下的两种情况；但非竞也能获得合理 

单一供应商：信得过，关注资质；唯一供应商：只有一家有货，关注财务； 

估算的合同总价 PTA = （最高限价 –预期价格）/买方的分担比例 + 预期成本 

预期价格 = 预期成本 + 预期利润；预期也叫目标； 

PTA目的是算出若卖方的成本超过PTA，则超过部分会由卖方独自承担，利润少 

买方风险：CPPC >CPFF >CPAF >CPIF >T&M >FP-EPA >FPIF >FFP 

规划采购时的专家判断包括：技术判断、采购判断和法律判断，但不含财务判断 

特定类型的企业：妇女开办的、小型、弱势小型；注意男士开办的不是 

实际工作中，经常尽可能地使用标准化的一般合同条件，使合同更加可执行 

采购大量标准产品、工艺成熟、厂家多，则最佳方式是互联网搜索 

范围定义很有限，买方又想尽量低风险，则应用成本加固定费用合同 

如果很放心、合作多年、要最大的灵活性，则用成本加百分比合同 

付款保函专门用于保证为承包商提供转包商、劳动力和原料供应的付款 

合同时卖方编制项目章程的输入 

十一、职业道德 

PMI道德与专业行为准则 PMI Code of Ethics and Professional Conduct 

适用范围：PMI会员、PMI认证、申请认证过程中的人、志愿者 

四种价值观：责任、尊重、公平、诚实 

期望性标准是比较笼统的、不易测量；但期望和强制并不相互排斥 

强制性标准是比较具体，必须强制遵守，否则会面临PMI道德委员会纪律审查 

责任：期望-只接资格相符，保密；强制-证据时报告，采取纪律行动；行贿 

尊重：期望-尊重习俗；强制-不牺牲他人利益，尊重产权和资源，良好信念谈判 

公平：期望-向知情权人提供信息；强制-利益冲突时先通知，不歧视；受贿 

诚实：期望-说真话、及时准确提供；强制-不欺骗他人，不参与不诚实