本章需要充分调用“联想一下”技能点，11条口诀记住239个输入项，难度：
七、239个输入（反复出现的非常多，高达90%+）
（1）项目章程（14）：10个知识域，每次在制定计划的时候，都要参考项目章程的内容，另外额外加整合管理（1.7）、范围管理（2.2、2.3）、干系人管理（10.1）；
（2）项目管理计划（47）：总共49个子过程，在它出生以前整合管理（1.1、1.2）以外，全都要参考项目管理计划作为输入，即联想“计划为先、计划为纲”的指导思想；
（3）组织过程资产（47）：总共49个子过程，除了范围管理（2.5）、风险管理（8.7）以外，全都要参考组织过程资产作为输入，即你所在公司的知识库、登记册、国标行业标准等，可选的，不一定非要参考；
（4）事业环境因素（40）：总共49个子过程，有9个过程没有其余均有，这个有点难记，我联想为一只没有事业心的鸭子，6个监控过程组、2个执行过程组、1个收尾过程组，即这个东西如果有就一定要遵循，根组织过程资产存在差异；
（5）工作绩效数据（10）：前面我们用掐指一算记住了食指均1有10个“工作绩效信息”，他们正好是一一对应的关系，有“信息”输出必有“数据”输入；
（6）项目文件（43）：总共49个子过程，有6个过程没有其余均有，我低头瞅了一眼我的大拇哥，5个都在规划过程组、1个在启动过程组；
（7）立项管理文件（5）、采购文档（4）、协议（11）：这是我亲爱的3个儿子，
①大儿子叫立项管理文件，有脑子（1.1制定项目章程）、一只左眼（10.1识别干系人）、左手收需求（2.2）、右手规采购（9.1）、脚底板好脚力（对应1.7结束项目或阶段）；
②二儿子叫采购文档，没脑子、一只右眼（8.2识别风险）、左手搞采购（9.2）、右手控采购（9.3）、脚底板跑得快（对应1.7结束项目或阶段）；
③三儿子叫协议，最聪明了集大二儿子之长处，有脑子（1.1制定项目章程）、两只眼（10.1识别干系人、8.2识别风险，左眼看得到干系人，右眼看得到风险）、一张嘴（10.2规划干系人参与）、左手收需求（2.2）、右手控采购（9.3）（刚好是大二儿子各取一半）、胸怀两个定乾坤（3.5制定进度计划、4.3制定预算）、两条腿分别控（1.5监控项目工作、6.6控制资源）、脚底板立得住（对应1.7结束项目或阶段）。
线索：在对我儿子的描述里，我彷佛在看《教父》，大儿子桑尼很能干，虽然很暴躁，其实也是有脑子、有手段的；二儿子弗雷多没脑子，做事也很局限，搞不来规划类的，只能去执行，遇到事情只会躲避；三儿子迈克最优秀，集合了大哥二哥所有的优点，还有很多自己的特质，所以才能成为新一代教父。
（8）工作绩效报告（4）：对应1、6、7、8，分别是1.6实施整体变更控制、6.5管理团队、7.2管理沟通、8.7监督风险。（他们的位置分布像一只左耳，分别在监控和执行过程组，这里联想到我看过的一个《报告老板》的无厘头电视剧，我们假设它就出到了第四季）
（9）批准的变更请求（3）：对应1、5、9，分别是1.3指导与管理项目工作、5.3控制质量、9.3控制采购。（这里联想到《变形金刚3》，经常会根上面的报告混掉）
（10）可交付成果（2）：1.4管理项目知识、5.3控制质量（这里根之前那条成果线的线索有关，1.3指导和管理项目首次输出了定向输出“可笑的日志”，所以作为了紧接着下一阶段1.4的输入；另外可交付成果在给客户验收前要自行检查，就变成了5.3的输入项，检查后就成为核实的可交付成果；其又成为2.5的输入项，输出了验收的可交付成果；其又成为1.7的输入项，输出了最终产品、服务或成果）
（11）九九归一（9）：编制项目管理计划：其他知识领域规划过程的输出（项目经理在做整合管理计划的时候，根其他制定重要子过程计划的负责人说，你们过来把你们分块整理的内容给我提炼一下/抄抄）。 监控项目工作：工作绩效信息。仅有这一个过程组的输入是“工作绩效信息”，其他都是输出才有（掐指一算里面的食指均1）。 实施整体变更控制：变更请求。仅有这一个过程组的输入是“变更请求”，其他都是输出才有。结束项目或阶段：验收的可交付成果。确认范围：核实的可交付成果。制定预算：可行性研究文件。控制成本：项目资金需求，控制成本需要“本金”；管理团队：团队绩效评价（建设团队的输出）。实施采购：卖方建议书。
是不是觉得难度变低了？那是因为你的等级变高了，变得更强了！知识的积累是不断建立神经突触的过程，建立的连接越多，只要有一套体系，突触链接就会产生连锁反应。这次是不是1天就够啦~你真的很优秀！
