昨天在听完向华为学管理，我心里一直琢磨一件事，也算是想通了一个关乎公司长远走下去的关键问题。
这些年，我们靠一群肯干、能干的兄弟打下这片家底，公司里总有那么几个人，手里握着“真家伙”——他们摸透了行业的门道，踩过的坑能给后来人铺成路，搞定过的棘手项目，换个人来未必能啃下来。以前我总觉得，留住这些人，公司就稳了。直到跟着公司多年的老骨干因为家庭原因离职，交接的时候才发现，他脑子里那些“独门诀窍”，根本没完全落在纸面上，新人接手，走了不少弯路。
那一刻我突然顿悟：一家公司真正的护城河，从来不是厂房、设备，甚至不是哪几个能打的人，而是能代代相传的组织智慧。 人会走，经验不能跟着走；个人的本事，必须变成公司的本事。
所以公司要做大做强，就必须要正式启动一件事——把核心人才的个人经验，转化为公司的组织资产。这不是一项常规的管理任务，而是我作为创始人，认定的一个必须跨过去的管理节点，也是咱们公司从“靠人驱动”到“靠体系驱动”的关键一步。
做这件事，只抓三个核心动作，不讲空话，马上落地。
第一，锁定关键人，不贪多求全。
先找3-5个核心岗位上的员工和管理者——他们的经验最值钱，也最怕流失。接下来，管理层要和他们一对一对接，不是给他们派任务，是请他们当“老师”。
第二，萃取真经验，不讲空话套话。
需要明确要求，不许让他们写那些干巴巴的报告，没用。就找专人跟他们聊，聊他们印象最深的项目，聊当时卡壳的地方是怎么破局的，聊哪些坑是绝对不能踩的，聊那些只可意会的“独门诀窍”。聊完的内容，整理成一张一张的场景卡，一张卡对应一个高频难题，写清楚“问题是什么、该怎么做、要注意什么”。先把10个最关键的场景啃下来，做成咱们公司的“实战手册”。
第三，强制用起来，不搞形式主义。
经验沉淀下来，不是锁在文件夹里当摆设的。公司需要定三条规矩：新人入职，必须先学场景卡，考核过了才能上岗；新项目启动，负责人必须先查历史案例，再动手制定方案；每月复盘会，必须加一个固定环节，聊大家踩了什么新坑、攒了什么新经验，同步更新咱们的场景卡。我要让用经验、传经验，变成咱们工作的本能，变成刻在公司骨子里的习惯。
当然，这件事要长久做下去，光靠“硬规矩”不够，还得有“软保障”。
我知道，大家愿意掏出压箱底的本事，不是因为别的，是因为这份心血能被看见、被尊重。所以我决定，凡是经验被纳入公司体系的，我们授予“组织智慧传承大使”称号，公开表彰；评优晋升，这件事要当成硬指标。我绝不搞“教会徒弟饿死师傅”那一套，恰恰相反，能把经验传给更多人，才是对一个人价值的最大认可。
对新人来说，你们不用再像我们当年那样，靠自己撞得头破血流来攒经验。站在前人的肩膀上，你们能成长得更快，能更早独当一面，这是公司给你们最好的福利。
今天在这里，我把话放明：这件事，不是一阵风的运动，是要一直坚持下去的战略。我不在乎开头慢一点，但我在乎每一步都走得实一点。
我始终相信：一家公司能走多远，看的不是一时的利润高低，而是能不能把每个人的智慧，变成照亮前路的光。让个人的本事，成为公司的底气；让公司的平台，成就每个人的成长。这是我今天想明白的事，也是未来，我们一起要干成的事。
