近期非工作阅读时间变少，工作一如往常忙碌的，又逢周末，聊聊最近关于团队沟通的几处感受和笔记，留存于此，以作自省。
1.多问问题，少说答案。
最近对一句话感受很深：“你先说说？”，这句话用于什么场景呢？那就是员工跟你请示问题的时候，为什么自己感受很深呢？是因为发现同样一批员工中，有的人成长速度，没有跟上另一批的成长速度，但是却察觉不出来太大的问题。后来看到这句话时，作为对照自察，突然发现自己在带教过程中总是犯了一个毛病，那就是员工出现问题请教时，我总是乐意直接给出解决方案，甚至给出解决方法，提高效率当场解决问题，但是忽略了长短期平衡的问题，短期你解决了问题，但是对于问题的思考和方案寻找，没有针对性的有效引导，带来的问题就是员工变成了工具人，自我思考，解决问题的能力增长不快，主动性下降。
那么正确的沟通方式应该是什么呢？可以尽量以问为主，答案为辅。常见的问题有①我想先听听你的意见，你先说说？②你现在已经了解到了哪些情况？③你需要我做什么呢？④然后呢？，其实笔者能做到的往往是②③，很少记得做到①④，但是往往是①④是很关键的启发和落实问题，否则沟通的含金量就不体现在了员工的成长性上，而是自己的思考上。
2.员工沟通的721法则。
这一条也是近期的一个对照感受，与人才盘点类似，就是沟通在人的精力分配上应要有重点，除了正式的沟通场合之外，对于不同类别的员工，在沟通频次和沟通场合上应该要有着重点，如果全盘一把抓容易造成一把黑，沟通信息不充分，时间长度不够，多是正式的自下而上沟通，都会带来在侧重点上失去方向。
721法则在很多事情上都有应用，其实就跟二八定律一样，是我们人为用数字做比例的分配。比如我们一般把工作类型，分为70%的防守型工作，20%进攻型工作，10%创新型工作，比如我们将员工会分为70%中间员工（中间分子，基本胜任），10%的低绩效员工（低绩效低认同感），20%的高绩效明星员工（高绩效高认同感），但是在沟通频次和精力分配上，应该要注重调整分配721,20%的高绩效员工，反而应该用70%的精力和频次保持非正式的沟通，20%的精力用于中间员工，10%的低绩效员工维持不变。
3.能用架构解决，不用制度解决，能用制度解决，不用会议解决。
这是一个从小到大的问题反思，之前在北京十一学校的案例里聊到过这句话，但是对这个问题的认识却不是很深刻，直到最近参加了很多大大小小的会议，发现了一些问题。很多会议解决的问题，折射的是工作制度或者原则的问题，因为没有一个大家认同的工作规则、工作范式，导致出在问题的讨论出现了分歧，出现了问题需要协调解决，会议解决。
但是反过来，工作原则或者制度就能彻底解决不断产生的问题么？比如我们的两个部门，总会有一些工作补集，这些工作看似既不属于A，也不属于B，但是却是整个部门需要去解决的问题，谁应该为这部分工作负责呢？我们定下来了一个工作原则：“谁方便干谁干，谁成本更低干谁干”，这样的一个原则就解决了会议的扯皮问题。但是他也没有根治什么问题呢？那就是怎么去切分谁方便这件事，谁成本更小这件事，有了制度，但是没有解决架构上，组织上的问题，如果在根上解决这个问题，应该怎么处理呢？应该根据问题类型再做统计和分类，在业务流程规则，架构分工，组织分配上做好切分，将事项变成对应的角色，从而变成一个敏捷性的应变组织，具备系统化的问题解决能力。
4.员工沟通之清除障碍及统一目标。
近期有有几次正式场合的大会沟通，有一个重大的感受就是，对于跟员工沟通的原点和认识，有了一些转变。之前总是认为，应该去看看这个事是个什么问题，对还是不对，应该怎么办？说的不对还会想纠正教育一番，但是近期一个感受对照自身就有了明显的变化。其实在很多问题的处理上，对方的需要是清障，其次才是纠偏。
如果我们能换一个观念，先抱着清除障碍的思考原点，在沟通的思维上就会有些转变，如何帮助对方找到真正的工作障碍点，引导解决出现的问题，而不是去单纯的看这件事对不对，界定问题。如果方向出现了偏差， 要回归到整体部门的大目标上，怎么有利于以终为始的达成组织目标。
5.应该是一种思维的懒政。
为什么我用“懒政”这个词来形容呢？因为大脑就是指挥我们做决策，做工作的CPU，是我们日常行为的统治者。但是我们在跟员工的沟通中，却时常忽略这一点。那就是总是用应该两个字来指导自己的思维和工作，这是一个非常危险的习惯。应该的背后是什么呢？可以是标签化，可以是固定的理由化，往深了说，是我们大脑的反应通路，找了捷径，本来应该信息到达--信息分析--信息处理--发出指令，可能因为有了应该的思维，就变成了信息到达-发出指令两个步骤了，缩短了原来的思维步骤，所以笔者用懒来形容，毫不为过。往人性上来说，凡事能少想一点，就想的简单一点，不要消耗那么多能量，大脑就会进入节能模式，打标签进入自动驾驶模式，也可以说是我们人类为了自我保护，而引发的大脑节能模式。
生活中有一种冷叫你妈觉得你应该穿秋裤，在工作中也会有一些应该的思维在影响我们的工作，比如同级跨部门的沟通中，就会觉得“默认我的这件事很重要”，“默认别人就应该理解我”，这种默认，其实也是思维懒政的一种表现。最容易出现的，还是我们的向下沟通，因为自认为有经验，所以容易形成路径依赖，容易形成默认值，形成默认的决策思路。这样就带来两个问题，一是总替员工做了应该型的选择，丧失了成长性，二是碰上性子急的，还容易直接淹没员工在处理事情的热情和积极性，可能还没等人说完，你就巴不得马上把方案说完了。应该就是一种思维定势，思维定势最大的问题，就是我们本人无法察觉，这是个病，得治。
6.带团队最好的方式，还是打胜仗。
这句话回到了原点，近期有两次颇具仪式感的月度大会，由于笔者的业态是一个门店一个门店的，每个门店都是一个小团队。我们发了一些军令状，做了一些业绩表彰，跟新人一起做了文化的融合和共创，有人问道在新人的培养上，应该怎么做才能迅速提升士气，提升大家的能力。如果说上面的团队沟通长的经验是术的话，那么上升一个台阶，带团队最好的方式，还是打胜仗。在一个又一个战场上获得胜利，才是对团队成长，能力提升，氛围提升最好的方式。如果有术无道，可能会成为一个看起来速度很快，但是没有路标和终点的汽车。
【金词银句】072期：
1.先分析问题，在解决问题。
结合我们上面的应该思维，再讲一讲分析问题的重要性，大多数时间，大多数人在解决问题的时候，往往抓住最先跃入脑海的那个解决方案，也就是第一个见解，在很多情况下，这是最合理的，这是高效的生活方式，我们没有时间，没有精力和心理空间去完整的分析每一个我们面临的问题。摧毁自己的想法是一件很困难，很痛苦的事情，因为要把自己的想法撕碎需要极大的勇气和毅力，具体到自己。
2.思考的目的不是为了做到正确，而是做到有效。
思考的目的不是为了做到正确，而是做到有效，有效指的是最终有效，而要做到最终有效，过程中信息应该是丰富和长效的。
3.扬善于公庭，而规过于私室。
任何好的沟通都是在双方心力资源相对充沛的情况下完成的，一个人接受负面评价，尤其是在大范围内接受负面评价，往往需要消耗更多的心力资源来修复那种被羞辱的感受，以至于没有心理能量却完成刷新。
