本文卡片来自书籍《科学分钱：学习华为分钱法，解决企业激励难题》
我见：
……让组织形成“利益差”……让组织形成“利益差”……构筑企业外部利益差，通过与外部企业对标，……不断提升企业自身吸引和保有优秀人才的能力……构筑企业内部利益差，……让奋斗者所得超过资本所得，拉开利益分配的差距这种不断构筑利益差的过程就是科学分钱。
——第三章·科学分钱的原理：方向大致正确，组织始终充满活力·构筑内外利益差让组织充满活力
我思：
此处反复提到，企业内部火力“负熵”的方法是制造利益差，但是反复提到的实际内容则给人一种在逻辑上不断横跳，在实际行动上却没有什么新意的感觉。说到底只是让内外部的横向对比，以及内部的纵向对比更加明显，也就是不断增加竞争难度，同时为竞争成功者提供更多的利益（不论是物质还是非物质）。尽管这一点确实能满足“增强流动性”的要求，但依然摆脱不了“激励少数人”的怪圈。这种竞争难度与回报共同提升的状况，我认为更容易出现的是员工实力的两极分化。处于高水平的员工自然是日益能够“当家做主”，但底层员工始终要面临被淘汰的可能性。某种程度上，书中只描述了对优秀者的激励方式，而没有考虑到对一般员工自我成长的可行之路……与此相比，更像是利用这种方式，快速筛选掉不合格的员工，并让新血将他们代替……
这对企业而言，应该确实是能够让企业不断保持活力的方法；但它并没有解决员工的惰性问题，只是“找出来，然后砍掉”，对于员工来说，反而更有去人性化的感觉。
华为是否真的是在逃避问题呢？还是这位笔者在逃避呢？
我见：
国家大事，惟赏与罚。赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。则知赏罚不可轻行也。——唐太宗
——第四章·分钱的基本原则：钱给多了，不是人才也成了人才
我思：
这句题记里面，“……惟赏与罚……无功者自退……”再次加深了我对华为“用砍掉问题来解决问题”的印象。也许在组织规模足够大的企业里面，我们才能做到这样去人性化的管理方式吧。但是劳动者是一直被保护着的，如果因为无功就要“退”，那么很可能面临辞退补偿的事情。而据我所知，小公司往往很难承担持续辞退员工的费用，甚至连很多大公司都想方设法去挑员工的刺，不让他们拿辞退的补偿。
乃至于，最近有位IOS开发者因为“经常看手机”而被无补偿辞退，可谓是滑天下之大稽了。
难道华为的方法真的就是这样，而已？
我见：
激励机制也要导向创新，导向做新业务、做战略业务、做价值提升的团队和个人。
——第四章·分钱的基本原则：钱给多了，不是人才也成了人才·原则一：导向增量激励
我思：
这里主要说明的是，激励政策应向“具体价值”看齐。比如创新的内容对比常规内容，比如体量大而少的客户对比体量小而多的客户，比如公司发展的未来方向对比公司过往的稳定运营，比如长期发展对比短期目标……即使指标数值上相同，也要向前者倾斜；甚至前者表现如果不如后者，也要长远考虑前者的潜在价值。
这里我能感觉到非常清晰的一个点是：管理成本必然水涨船高，管理者的水平要求也不可能低。
而这种感觉和“问题得到解决”的释然感绝对是截然不同的。
当然，这其中确实与“传统管理考核标准”有了明确区别，与用户之间产生的联系也比原先提升了很多。但是，对领导者的要求却也不降反升。也许这就是任正非本身也依然会努力学习的根本原因吧。
也就是说，按照华为的这种方法，我们无法解决“老板特别累”的问题，但我们能满足“老板累得更有价值”这个需求。
我见：
通用电气前总裁杰克·韦尔奇，为了激活通用电气组织活力，发现了企业组织管理的“活力曲线”规律。一般来说，一个组织中，20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是较差的，这是一个动态的曲线，如图4-2所示。一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态的70%。这个用人规律，杰克·韦尔奇称为“活力曲线”规律。……在杰克·韦尔奇时代，他提出了“数一数二”战略，就是通用电气的各个事业部在行业中要么第一，要么第二，否则就被并购剥离或关掉。……杰克·韦尔奇时代通用电气的成功说明，决定企业发展的不是战略选择，而是组织活力。只要组织充满活力，做什么都有可能做到最好……
——第四章·分钱的基本原则：钱给多了，不是人才也成了人才·原则二：导向组织活力
我思：
这里几乎就完全和标题相反了。标题说“钱给多了，不是人才也成了人才”，但案例却是“不是人才，不给钱，甚至要切掉”。而且这里说的保持或经营组织活力，怎么看都只是不断让公司内部竞争持续存在而已。
不过，我会发现，在这个案例里面，他是在积极与外部比较，特别是“数一数二”战略，完全是让自家企业走在内卷的第一线，始终保持其强大的竞争力，那么当然可以获得最多的可支配利润，从而完成高度的激励。
依然是不近人情，依然是从企业生存出发。所以，还是前面那句话，没有解决员工的惰性问题，只是“找出来，然后砍掉”，而且无法解决“老板特别累”的问题，但能满足“老板累得更有价值”这个需求。
我见：
让组织中的个人充满动力，就要让激励措施与个人的动机进行有效链接，一定要把动机、动力、动作有效地串起来。……只有尚未满足的需求才能够影响人的行为，已满足的需求不能起到激励作用……影响人的行为的因素是由当下主要的需求决定的。……我们要动态地识别个人的动机，并对动机进行有效的管理和引导。
——第四章·分钱的基本原则：钱给多了，不是人才也成了人才·原则二：导向组织活力
我思：
总算有了调动员工的思路，但却蜻蜓点水，感觉笔者没有真正在这块里面下功夫，有种“这是个好方法，很值得参考，但也很复杂，所以我也不知道具体怎么做，就这样吧”的敷衍感。
我见：
精英激励的原生魅力不在于让人人成为精英，而在于让精英的成功荡起涟漪，一圈圈地推及身边的人，让每一个人都能从他的成功中有获得感。形同中心位置荡起的水花越大，辐射面越广，精英员工越处于组织网络的中心位置，普通员工越有机会观察和模仿他们的行为。
——第四章·分钱的基本原则：钱给多了，不是人才也成了人才·原则二：导向组织活力
我思：
Now we're talking.
我见：
为什么精英激励往往会失效呢？正如“一个乞丐不会嫉妒一个百万富翁，但会嫉妒一个比他乞讨得多的乞丐”。如果员工意识到自己无论如何努力都无法改善与精英员工之间巨大的鸿沟，更难以跃迁到精英层次，他们很可能放弃努力，安于现状，沦为“不求有功，但求无过”的沉淀层员工。
——第四章·分钱的基本原则：钱给多了，不是人才也成了人才·原则三：导向全面激励
我思：
Now we're talking X2
