据多年在各家银行推动创新，建立机制的落地经验，我们总结出我国银行创新机制框架IMFB，帮助银行在组织级层面，有的放矢、有章可循、循序渐进地推进创新机制建设，使得整个过程更加合理高效。
在《银行都在争相建立的产品创新机制，应该包含什么？》一文中详细介绍了创新机制的整体结构与要素，本文从顶层设计、创新流程管理两大维度深入解构创新机制细节，特别是所含要素、设计原则及其背后的思考，提出创新机制框架全景，助力银行在组织级合理、高效地建设自己的创新机制。
一、创新机制框架全景图
任何框架都是经验的提炼，是解决方案。任何解决方案，都要针对性地解决问题才有价值。那么银行在创新过程中，到底遇到什么样的挑战或者问题呢？通过多年在各家银行推动创新，建立机制，ThoughtWorks总结在银行组织推动创新至少要回答如下问题：
- 创新的赛道在哪里？从哪里切入？如何布局？
- 创意来源，孵化，增长如何做落地？应该采用什么流程？
- 创新在组织级如何推动？流程、模式、配套管理如何做？文化如何建设？
- 工具、平台如何支撑创新所需？如何技术引领？
- 创新需要什么样的人才，如何赋能他们？
进一步将顶层设计与创新流程管理分解，我们总结出我国银行创新机制框架（IMFB - Innovation Mechanism Framework for Bank）如下：
二、创新机制设计关键原则
框架设计的核心在于各个要素的选择背后的原因以及相关原则，理解了它们就可以根据企业实际情况进行调整。
首先，顶层设计，需要考虑战略、资源、组织与文化等理论的协同，对创新流程进行保驾护航，从组织级支撑创新流程高效而且富有成效。在实际银行创新机制建立过程中，包含创新战略设定、组织架构设计、创新投资考核、创新平台建设、创新人员赋能、创新文化打造等。如果，相关维度不能在适当的时候做出改变与调整，创新在组织推动势必受到影响。
基于图1，顶层设计中的黑色粗体部分就是对应原则，详细解读如下：
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创新战略设定原则：实时战略。
其核心表达的是在当下这个VUCA时代，需要调整战略制定方式，通过实时数据、轻量级的组织结构，在识别清楚组织愿景与目标后，实时调整，及时决策，这样才能有高响应力，创新过程才能够对市场做出快速响应；
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组织架构设计原则：扁平管理。
正如前文所说，我国商业银行作为大型组织，采用分层的架构，科层制的管理，观察案例公司的创新组织架构可看出，一般CXO直接领导一个执行体部门，所有创新团队直接归创新执行部门管理；
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创新投资考核原则：动态投资。
参考超越预算原则，通过迭代，动态投资方式，改变传统大而全，长期投资方式，这样灵活性更强，也匹配创新迭代演进的思维；
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创新平台使能原则：高效灵活。
创新平台包含技术、业务、流程管理等相关平台，其核心价值是使能创意孵化、创新文化打造，最后助力创新规模化与常态化，提升创新效率与成功率。比如当前很多银行都在做敏捷与DevOps（研发运营一体化）转型，打造DevOps平台，其核心包括技术架构调整、组织结构调整、工程实践能力、管理实践能力提升等，最终达到软件产品交付的效率与质量提升，提升创新效率。当然还有招商银行“蛋壳”这样的创新文化平台，可以提出创意、交流想法，2019年蛋壳平台上1263条建议或意见被采纳；
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创新人员赋能原则：全功能团队。
其内涵是打造跨角色、多功能团队，比如以上案例里面提到的创新团队铁三角。鼓励员工能力多元化，倡导学习型文化，从能力上的多元带来创意上的多元；
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创新文化打造：生机型文化。
相比传统企业常见的命令-控制型文化，创新更需要生机型文化。其特点是，具有成长型思维模式、学习能力和领导力的人得到重视等，参考文献综述部分相关理论介绍。
其次，创新流程，解决的是从创意、研发、制造到营销全流程如何有效依托顶层设计协调人、财、物帮助产品孵化成功。在实际银行创新机制建立过程中，涵盖创意形成、产品孵化、产品规模化三个阶段。
创新流程的设计，其核心理论来自于新产品开发流程管理（NPD），包含四个部分：一个开发流程、一个跨职能团队、一个审查委员会以及一套评估体系。所以，创新流程设计的核心也是围绕这个四个部分展开。NPD开发实际流程分为五个阶段，即“创意形成、概念孕育、产品研发、市场测试、市场发布”。具体创新实施由一个跨职能团队执行，他们具有各不相同的背景与能力，比如产品、技术、运营、设计等。团队根据流程开发新产品，在不同阶段汇报给审查委员会。审查委员会通常由高管团队构成，其核心责任在于确保开发的产品与公司战略吻合、跨部门资源整合、投资决策以及项目优先级排序等，尤其重要的是要负责对创新团队进行领导与激励，从而对创新项目进行阶段性监控，推动其有效发展。评估体系的核心是针对项目的关键环节，如上述五个阶段，由审查委员会根据创新产品当初设置的阶段性成效指标是否达成，评估是否继续进行投资，以及对创新团队成员如何处理等。
结合以上理论描述，创新流程设计核心原则为：
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创意来源，聚焦打造多元化创新渠道。
创意来源除了自上而下和自下而上之外，还有外部引入等方式，通过多元模式可以激发不同类型、层次的员工参与，同时给企业带来更大价值，比如更多创意、形成更广泛的基于银行的开发者社区、外部生态与合作共赢等。多家银行已经在做相关布局，比如通过开发银行的方式。基于精益创业画布，创意的雏形需要回答清楚8个问题，然后才能进入产品孵化阶段。
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产品孵化，聚焦创意从纸面落地到实际产品，真正给用户带来价值。
产品孵化包含创意打磨、原型验证、沙盒孵化、MVP上线等过程，它不仅仅是开发，而是对创意的持续验证。其核心是保证创意能够从纸面落地到真实产品，打造早期市场，让种子用户能够实际使用产品，为其带来价值的同时获得关于产品的反馈。
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产品规模化，聚焦运营与增长，基于数据调整产品。
规模化阶段，根据杰弗里摩尔的跨越鸿沟理论，创新产品已经跨越了早期市场，进入主流市场。其核心是不断打磨产品，获得早期大众、晚期大众的青睐。基于产品运营指标，持续跟踪数据，持续迭代产品。
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不同阶段之间，要有明确的判断标准，注重迭代调整。
从创意形成到产品孵化，再到产品规模化，不是简单的线性过程，而是下一阶段进行的验证与测试可能回到上一阶段，重新作出调整。甚至产品在市场上规模化之后，还能获得新的创意反馈回来，也许是对既有产品的持续改善，还可能是突破性的创新，从而孵化成新产品。所以，设计好不同阶段的准入或者退出标准至关重要，一般来说要围绕产品的运营指标来设计，结合成效考虑是否继续投资，或者投资多少。
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顶层设计与创新流程之间不是独立的，是相互影响的。
所以突出顶层设计对于流程的指导与支撑作用，随着时间的推移，都会做出调整与更新以相互匹配。
三、创新机制框架的正确使用方式
在此，针对此框架的作用和意图简要说明：
- 框架核心价值在于创新全景图。帮助银行就组织级创新机制建设有一个全面布局，便于企业在建设组织级创新机制的时候考虑诸多因素，排定优先级；
- 并不是所有要素需要同步推进。顶层设计、或者创新流程要素都需要同步进行，可以根据企业的创新布局和当前限制进行调整；
- 框架的应用要持续演进。随着创新的深入推进，不要拘泥于以上模块，可以根据企业自身情况拓展与演进，比如创新流程管理中的阶段划分、创意来源、孵化方式、阶段性指标体系等。
有了以上理论与方法后，会面临一个问题，那就是从哪里开始建立创新机制呢？一般来说，切入方式可能会有如下几种，企业可以自己也可以跟咨询公司合作来实施：
- 从创新战略规划开始，专注于企业创新领域和赛道资讯分析，助力企业决策层进行创新战略规划。与企业战略结合，从而在组织级推动相关举措，属于先布局，再行动，更多依赖于组织自己的创新执行能力；
- 单刀直入创新机制建设，专注于企业多元化创新模式的架构设计，助力企业构建内外部创新生态环境，比如梳理与建立创新流程，尝试自下而上、自上而下或者外部引入等方式的创意孵化来完善机制建设，这也是很多银行选择的常见切入方式；
- 从创新平台搭建开始，专注于企业创新服务平台的规划和构建，涵盖基础设施建设、技术赋能、工具赋能等，从能力建设入手，先构建技术、业务或者创新流程管理平台，为创新铺路，也是一种切入方式，比如很多银行在做的DevOps平台建设，遗留系统架构改造、创新流程管理平台等，都可以算到这一类；
- 从产品精创落地开始，这也是常见切入方式之一，专注于从创意产生到市场验证的精创实战落地，比如培养基于创新产品的创业小团队。这样就可以把创核能力培养与流程建设结合起来；
- 从内部创新赋能开始，这种方式先不着急在组织内部建立创新机制，专注于企业内部思想转变及方法学习。培养组织内的创新种子及教练人员，为未来创新铺路，也是一种常见切入方式。
下面给出三家真实银行创新机制切入方式，作为参考，可以看出实际操作过程中可能是多元结合的方式，并没有那么教条。
四、小结
综上，IMFB的意义与价值在于，帮助银行在组织级层面，有的放矢、有章可循、循序渐进地推进创新机制建设，使得整个过程更加合理高效。当然，在此过程中需要根据企业的独特情况，特别是企业自身的发展战略，顶层设计相关维度以及所拥有的资源来探索。整个框架背后包含了众多理论与实践经验，读者可以参考《ThoughtWorks的创新方法》系列文章。
文/ThoughtWorks 张岳
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