第三篇 从宏观、策略层面理解不同行业内的运营操盘与运营体系搭建
第9章 互联网运营背后的宏观规律与整体运营体系搭建
4 4种不同阶段的产品及其运营侧重点的差异
4.1 根据产品生命周期理论，按照发展的不同阶段，产品可以划分为4种类型。
4.1.1 引入期产品（或称探索期产品）。特征：上线时间不长，产品还在打磨，需求尚待验证，占据的市场份额很小，还无法被大多数人所接受。
4.1.2 快速增长期产品。特征：需求已得到验证，拥有了一定的市场份额，市场上同类竞争对手大量出现，需要依靠快速增长迅速占领市场，冲出重围。
4.1.3 成熟稳定期产品。特征：市场接近饱和，产品本身已经占据了很稳固的市场份额，增长空间已经很小。
4.1.4 衰退期产品。特征：替代产品出现，用户开始批量流失，转移到替代产品。
4.2 引入期产品
4.2.1 引入期产品的运营目的不是获取大量用户，而是为将来有一天自己能够服务好大量用户做好一切必要的准备，包括产品功能上的、产品使用体验上的、产品风格和氛围上的、服务能力上的。
4.2.2 对于一款引入期的产品而言，除了要尽力保障产品的业务流程通畅、用户体验和用户价值稳定，常见的运营关注要点有如下几个：
4.2.2.1 挑用户。尽力通过各种方式把可能会对你的产品带来伤害的用户（比如那种典型的走到哪儿骂到哪儿的“喷子型”用户），或你暂不具备能力服务好的用户（如知乎在早期只关注创业、互联网相关话题），在早期拒之门外。
4.2.2.2 尽可能通过邀请、BD等各种手段找到一部分活跃的在小圈子内有影响力的名人领袖型用户，成为你的早期种子用户，然后通过服务好他们，让他们愿意自发为你背书，传播你的产品。他们的信任和背书，对于一款引入期产品的价值是巨大的。并且，对于这样的用户，如果你能服务好一个，很容易就能影响一群人。
4.2.2.3 对你的种子用户一定要给予各种额外关注，让他们感受到，在这里做一个用户与在别的地方做一个用户的感受是显著不一样的。这个逻辑其实也很浅显：既然我们已经说了早期产品的体验可能会很烂、很不确定，那么自然需要运营端投入更多的精力去给用户一个愿意留下来的理由。
4.3 快速增长期产品。需要开始动用自己可见的一切手段、资源等，尽一切可能迅速占领市场。
4.3.1 为什么要开始加速占领市场：一是产品已经准备好了，部分用户对产品已有认知并接纳了产品，用户教育成本变低；二是需要进一步加速产品的用户增长，以获得规模效应和网络效应的加持；三则是，因为你已经验证了可行性，这个阶段往往也会出现大量竞品，所以如果你跑得不够快，就很容易被别人“干死”。
4.3.2 从这个阶段的产品来看，我们也可以看到一些共性：
4.3.2.1 关于推广层面，各种渠道的铺设，从应用商店推广到效果类广告，往往从这一阶段开始加量。
4.3.2.2 在这一阶段往往围绕着产品的各种事件、话题层出不穷。
4.3.2.3 在这一阶段往往会通过大规模的补贴等行为迅速拉动用户增长速度，培养用户使用习惯，典型如滴滴在2014年几乎持续了整整一年的红包活动。
4.3.2.4 面向用户的运营，开始由粗放逐渐转为精细。例如，2014年滴滴，开始根据地区、时间段等面向不同用户实施不同的补贴策略。
4.4 成熟稳定期产品
4.4.1 所谓成熟稳定期产品，必备前提就是其在相应领域内的用户增长空间已经很小，产品已经拥有了较为稳定的地位。
4.4.2 这个阶段的产品的共同特点在于：高度关注用户活跃度，高度关注商业变现路径，同时，面向用户的运营也开始全面精细化。
4.4.3 一款成熟稳定期的产品，理论上会进入一个全面的精细运营期————针对不同的产品模块、不同类型的用户，都应该会有专门的运营人员去负责，给用户提供相应的服务和信息。
4.4.4 同时，这一阶段的运营工作，总体上会以品牌形象的树立、用户活跃度和商业变现三大方向为导向。因而运营端的具体工作内容往往包括：大量品牌传播活动与事件、大量面向特定用户且周期相对固定的活动、各种潜在的商业变现方式尝试及围绕着增加收入的运营。
4.5 衰退期产品
4.5.1 这类产品的运营重点，往往是老用户的维系和生命周期管理。通过各种手段尽可能减缓老用户流失的速度，同时持续探索新的产品方向，争取能在潜在替代产品发展起来之前，自己先做出一款良好的替代产品。
4.5.2 一款衰退期的产品，运营基本上只能维持和强化此前的各种常规运营手段，以延长自己的生命周期，同时，面向流失用户的召回、承接等可能会成为这个阶段中比较重要的运营工作，只是这样的工作往往成效不会太大。
5 如何搭建一款成熟产品的运营体系
5.1 提要
5.1.1 运营工作有3个基本导向，一是拉新，二是用户维系，三则是营销转化和变现。
5.1.2 运营体系和产品发展的关系，就好比前者是在打地基，后者则是往上盖高楼，地基打得有多扎实决定了楼房能盖多高。
5.1.3 对于一款互联网产品，其运营体系的搭建可能会围绕着如下几个维度来进行思考，并完成具体运营工作的规划：
5.1.3.1 需要有一些基础动作，保证产品主要业务的顺畅运转；
5.1.3.2 在上一点的基础上，重点关注开源、节流，围绕着开源和节流要形成一些固定动作；
5.1.3.3 清楚界定产品内部是否存在某些关键性的用户行为（包括付费转化等，都可视作关键性的用户行为），通过梳理用户引导流程、运营机制等确保这一用户行为的发生概率；
5.1.3.4 建立核心用户的界定和维系机制；
5.1.3.5 阶段性通过活动、事件、营销等手段扩大产品知名度、实现用户增长。
5.2 保证基础业务的顺畅运转
5.2.1 为了找出这部分工作内容都有哪些，你需要：
5.2.1.1 梳理出一款产品的主业务流程；
5.2.1.2 结合该流程进行思考————为了保证该核心业务流程能够运转起来（起码用户可以顺畅体验你的服务全过程），需要运营端至少完成哪些工作？
5.3 尽量把产品的“开源”和“节流”变成一些固定动作
5.3.1 稳定的用户增长可能来源于：
5.3.1.1 优质内容的用户自发对外分享、传播。
5.3.1.2 优质内容的有意识对外传播。
5.3.1.3 搜索引擎、应用商店等入口带来的自然增长。
5.3.1.4 保证每次发生行业类新闻时，报道速度和解读角度总是可以做到与其他人不同，从而每次都能带来一波稳定的用户增长。
5.3.2 为了“开源”变得相对稳定和持续，我们应该先围绕着以上几点，确保一些常规性运营工作的执行。
5.3.2.1 结合用户场景，设计合理的分享流程，并尽一切可能优化文案，以刺激用户愿意持续分享、传播。
5.3.2.2 可能需要专门有一个人负责优质内容的外推，包括寻找优质渠道、建立合作关系、外发常规性的内容和维护外部渠道等。
5.3.2.3 专门花功夫做好SEO、应用商店ASO等工作，并在此后不断优化。
5.3.2.4 组建专门的新闻资讯更新报道团队，建立报道机制。定期策划深度解读类内容，确保资讯报道速度和解读角度的独特性。
5.3.3 所谓“节流”，就是尽量降低用户流失的可能性，确保尽可能多的用户都能够体验到产品的核心功能，并愿意留下来。这里可能要做的事如下。
5.3.3.1 梳理出流失行为高发节点。
5.3.3.2 结合用户访谈、用户行为数据分析等各种手段定义出用户流失的原因。
5.3.3.3 针对每个节点下用户流失的原因，定义出一系列手段用于降低流失的可能性，包括但不限于特殊福利折扣，优化流程、引导文案，设置用户流失预警机制等
5.4 确保最关键用户行为的发生概率更大
5.4.1 最关键用户行为，它往往要么围绕着产品的核心功能和服务而展开，要么这个关键行为就是付费。在某种意义上，一个产品中，关键用户行为的发生频率体现了用户对你的认可程度，可能也直接决定了你的产品价值。
5.4.2 一旦界定了这样的关键用户行为，你必须通过梳理用户引导流程、运营机制、新手任务等各种手段来确保行为的发生概率。
5.5 核心用户的界定和维系机制的建立。包含了两个问题：
5.5.1 满足了什么条件的用户可以被界定为核心用户？
5.5.2 我们如何对一个核心用户进行更好的维系？
5.6 阶段性通过活动、事件、大规模营销等实现用户增长
5.6.1 常见的运营手段可能包括活动、推广投放和事件策划等（尤其是与自己产品特征和目标用户相契合的事件节点，一定要好好抓住）。
