第七章：培养一代领导者
64、管理，就是要“人尽其才，物尽其性”
马文一生始终坚信，人，才是任何一个组织中最重要的资产。而层级制是阻碍人尽其才的最大障碍。任何组织的发展都需要这些忠诚的人才愿意位组织的未来儿独立或者协同工作。
如何尽人之性，尽物之性？
培养人才并授之以权需要诚信、尊重、关爱和信任，愿意为其发展投入时间和金钱，并且其他领导者也要有相同的信念。
与那些孤立的只会指令加控制的高级管理者形成鲜明对比的是，马文经常深入一线员工之中，努力将他们培养成领导者，让他们以明确、恒定的商业价值观位行为指南，勇于相信和遵循自己的直觉。
哈维学习马文，鼓励员工善于表达自己，并鼓励员工表达异议。他非常珍视那些以适当的方式表达异议和提出问题以供考虑的人，他们在提供支持和帮助而非吹毛求疵。
65、影响一代企业家
马文的影响证明了一个人能够有多大的力量：他影响了那些有幸与他共事的咨询顾问和客户，那些人又影响其他人，如此循环往复。
影响一代企业家，让一代企业家掌握正确的管理和营销方法，走上正道，坚持正道。
影响一代企业家，从提升自己的影响力开始，有“真本事有真心”，有专业能力，有价值观，更要有领导力。
65、以价值观为指引做决策，以决策落实和强化价值观
马文以一套明确的价值观为基础建设和经营公司，这套价值观被广泛传播，充分理解，并且不断得到强化。无论是在顺境或者是逆境，它们都发挥着作用。马文每天的一举一动都体现着这种价值。
在我的记忆中，马文从未有过与公司价值观不符的行为。这是建设一个公司和激发公司人才的创造力和活力的最有力方法。
我们必须努力尽快确定我们为了取得一定程度的成功而必须遵循的使命、战略和价值观，只有战略和价值观协调一致，才能最终使我们去的成功。离开了战略和目标，价值观只能停留在概念上，不会有力量；而战略失去了价值的支持，则是无法实施的。所以战略和价值观应该协调发展。
戈卢布在ids取得的成功跟马文的原则是一模一样的，他们有一套明确的价值观，它为管理层和员工的行为与决策提供了指南和依据：
“在IDS，我们有严格的道德标准规范着我们的一切行为。我们一丝不苟地坚守着这些标准。我们这里很少有灰色地带。一件事情要么是对的，要么是错的。正因为我们有明确的价值观，所以我们公司从基层到高层都更容易就公司应当如何运营做出正确的决策。”
公司的价值观和原则确立之后，关键是要通过行动和决策来将它们真正落到实日常工作中去。一套明确的价值观确立之后，就可以用简单的行动指南取代繁杂的程序，从而促使公司高效运营：
“其实马文采取了一种非常直接和巧妙的方式来贯彻公司的原则。他很重视这些原则，它们是关于雄心壮志的宣言，但却不是陈词滥调。它们有意义有内容。马文的成功就在于他为这些原则注入了活力，这也是我努力想要做到的。而这也使决策变得容易了。”
哈维发现，在运通公司最最困难的事情是，他要在整个公司并不完全支持的情况下做出自认为正确和关键的决定。不过一旦指导性价值观确立之后，决策也就自然水到渠成了。
马文按照创办原则建立了公司，然后又坚持恪守这些原则，即使在不这么做对自己更有利的情况下也始终不渝。这是建立一个公司，激发公司人才的创造性和活力的有力方法。
马文经常在讲话和撰文时提到公司的价值观，这些价值观融入实际行动中去，因此起到了经常提醒的作用。在运通公司哈维不是通过写备忘录，而是向员工解释自己的决策。员工们不仅可以了解决策的内容，而且可以了解决策的出发点。他们可能仍然对决策持反对意见，但会了解为什么我们会做出这样的决策。
每一个决策都是对原则和价值观的强化或者破坏！领导者明确了价值观和原则就要坚定的根据价值观和原则行事，通过每一个决策，不失时机地向员工展示如何通过价值观和原则行事。如此，每个人都通过公司的价值观和原则决策和行事，那么每个人都会在没有领导参与的情况下做出符合公司利益和目标的决策。每个人都是决策者，都是领导者，都是这个公司的发动机。价值观的宣导、演示，是无时不刻的事情。一刻都不能停息，抓住每一次具体的机会，通过亲身示范、褒奖符合价值观的行为，批评不符合价值观的行为。这些行为是会传染的，会很快成为公司的一种集体行为模式，是一股强大的力量。始终如一，自信，坚定高效率地做决策。
也许这就是公司文化的威力，他会渗透到每一个人、每一个角落……
马文，坚持不懈地利益用一切机会向每个人强调公司的价值观，甚至对那些已经离开公司的人也是如此。人们由一种强烈的感觉，那就是他始终在员工身上寻找并强化那些他认为并且被证明会给麦肯锡带来成功的关键因素。
