最近走访了一些企业，他们在业务开展的过程中，遇到了些问题，在和他们沟通时，我都谈到了竞争的三种方式，想在残酷的竞争中，争夺一席之地，保持不错的营收利润，都离不开这三种方式：建立成本优势、深入细分市场或者做差异化竞争。
建立成本优势
成本优势，简单地说，就是如何让你的产品，在同等的质量、服务、体验的前提下，你卖的比别人的便宜。
建立成本优势，并不是单摆浮搁的，只考虑降低制造成本那么简单，而是需要在整体的研发、制造、生产、交付和使用的全流程中，寻找到降低成本的方法。这个就好比，爱迪生发明电灯的过程中，在找到钨丝之前，也曾找到过很多可以通电发光的物质，但是，很多物质需要通电的电流非常大，虽然这个物质本身的成本并不高，但采用这种方法来做电灯，不仅电费昂贵，而且，从电厂到每个家庭的输电线路的建造成本更贵，那么，这种电灯就一定不会被大众接受。
建立成本优势，可以改善制造产品的原料，来降低成本，也可以通过提高生产效率实现，这些都是需要在研发和生产端做投入；还可以在交付的过程中，提高物流效率，降低物流成本来实现；降低用户选择、采购、学习和使用的难度，同样是降低成本的方式，这种方式虽然没有在制造商一端产生直接的成本优势，但在用户端降低了他们的门槛，这种方式同样是种有效的建立成本优势的方法。
建立成本优势的方式，更多是适用于，客户需求相对明确，同时产品竞争趋于同质化为前提的。拿我之前的老东家神州数码为例，作为厂商财务代理类型的总代业务而言，厂商给每家总代的利润都是一样的，作为上游的厂商和下游的代理商对于总代这个角色的需求，也是固定的，就是需要你提供一个资金和物流的平台，因此，可以说，总代的业务的能力竞争，主要就集中在谁搬箱子更便宜，谁能更多更快地搬箱子这个点上了，因此，各总代背后的竞争点，就是看谁家的资金便宜，谁家单位人员的销售额更高，谁家的资金流转更快，风险把控更好这些点上了。
当然，建立成本优势也有一个产品定位的问题。前段时间一位做自有品牌无线产品的朋友，问我，为什么他们的产品比大厂家的产品都便宜，而且给到分销的价格也让出去了，销量还是起不来？
这个就是源于他的产品定位没有做到位。虽然，你的产品价格比大厂家的产品便宜很多，但是，很多最终用户先看的是品牌，这个时候，你的产品价格再低也很难入围，而反过来，如果把产品的销售模式做成分销，你面对的是TPLink这样的品牌，你的价格又不如他们，这种方式肯定是不对的。如果你认为，你的产品价格不错，品牌又没有优势，那么，不妨把你的产品定位到“工程机”这个维度，寻找那些对价格敏感，而对品牌不敏感的客户群体。
降低用户的选择、采购和使用的门槛，同样属于这个范畴。最近辅导的企业，他们的一个软件产品一直卖的不好，但这个产品单价虽然不高，但对于单位用户而言，一次性采购还是需要有一个过程的，而销售对这种单价不高的产品并不太上心，所以，销售的不好。通过调研，我发现，这个产品对于客户而言，是一个高频的产品，而原先的模式是将这个产品按照大订单产品的模式来销售了，如果我们把这个软件产品以服务的方式进行推广，以较低的价格，以销售License的方式销售，这样，不仅降低销售的成本，也降低了客户采购的门槛，只要把运营做上去，销量一样可以上来。当然，要改造这个产品，还要在前期将产品的使用界面做优化，交费采购的方式做便捷，否则，客户对这个产品的选择，和未来的使用粘性都会有问题。
建立成本优势，主要是为了做价格竞争，通过规模优势，挤垮竞争对手，但是，如果你的规模达不到的话，反过来，低价竞争反过来又会伤害你的利润达成。除了规模，通过成本优势的建立，也更多需要新材料、新工艺的改善，这就会要求企业的技术能力要强，所以，建立成本优势这种竞争战略，并不适合众多的中小型企业。
接下来，再讲两种中小企业可以运用的竞争策略。
深入细分市场
讲到细分市场，我们先开一个脑洞，我问大家一个问题，大象和小白兔都是食草动物，那么，他们俩有竞争嘛？
这个问题大家都明白，大象和小白兔虽然吃的都是草，但是，两个物种生活的并不在同一个环境，所以，不可能发生竞争。这个脑洞我们可以这么总结，不在同一个生态位上，就不会有竞争。
如果，你还是一只小白兔，你会去跑到大象的领地和它抢吃的嘛？同样，你还是一个区域性的中小公司，你会和全国性的大公司去抢一些超级大单，或者又“大”又“肥”的行业客户嘛？肯定就不会了嘛，那么，小白兔应该找什么样的市场，去生存发展呢？我经常讲到，小白兔要找的市场，一定要又“大”又“小”。
什么是又“大”又“小”？
“大”是说，这个市场一定要大到不仅能“养活”你的企业，还要能“养肥”你的企业。这里的“活”，是指能保证你目前的生存，“肥”是指可以给你更多的利润让你能往下一个市场、行业、客户群去拓展。
“小”则是说，让比你更大更强的竞争对手，觉得你这块业务对于他们而言，是个“鸡肋”，看着是块肉，要吃下去反而要付出更多的代价，得不偿失，最后放弃。
比如说，某些中小型的行业，SMB市场，看似整个生意盘子也不小，但是客户分散、项目周期长、客户需求的差异也比较大，对于做惯了运营商、金融、能源等MA类型客户的大型厂商而言，同样的资金投入，MA型的行业可以换回来百亿级的规模，而SMB的行业只有几个亿的规模，那么这样的生意对于大企业来讲就不划算了。而对中小型的厂商而言，深入这个行业，可以带来亿级的份额时，这个新增市场就已经达到了整个盘子的5%-10%，那这部分的增长就足够吸引他们来深耕了。
找到这种洒满了碎金子的矿场后，就需要企业，深入到这个行业，对细分市场的客户需求做研究，对客户的场景做了解，研发出贴合行业需求，做出解决客户痛点的产品来。这里的创新和研发，不是创造一个新产品，而是整合其它领域的技术，做“乐高”式的创新。创新不是重点，重点是贴合客户的场景和需求，在这个小的细分行业里，做到第一，就会比较容易，并且，在细分行业里，形成领先优势后，一方面有机会重新定义市场，另一方面，也更容易形成品牌辨识和口碑传播，对其它中小型企业也能形成竞争规避的作用。
差异化竞争
除了细分市场的做法外，还有另一种竞争策略，就是做差异化竞争。用一句流行歌曲来讲，就是“我们不一样”。
在这里，就涉及到两种思维模式的比较，一个叫比较思维，一个叫用户思维。
比较思维简单讲，就是别人有什么，我也要参照着去做，我要做的比它好，比它便宜来形成超越碾压。但是，随着技术、模式、行业理解等信息的透明，这种方式的超越会越来越难，同时，比较思维有一个重大的弊端在于，它忽略了竞争的本源，忽略了服务好用户这个出发点，一味地去做竞争比较，就会让企业执象而求，忘了服务用户的宗旨。
用户思维就非常简单，一切都以满足客户的需求为出发点，不在乎做出的产品是不是符合传统的意识形态，更关心是否真正地能给用户创造价值，带来收益。
拿Up的业务来举个例吧。传统的培训行业中，有很多课程都是以公开课的形式去授课的，销售模式也更多的用会销+直销的模式，形式也以挂名校的招牌，办所谓的MBA、EMBA的总裁班为主。这种方式在早期信息不对称的时候，还是能吸引很多企业参与的，很多企业主花重金参与培训，可以镀金，也可以在这个环节中结识优质的人脉，所以都争相报名，趋之若鹜。
但是，随着学历光环的淡化，原先参与培训的很多企业家发现，在这个平台里并没有学到什么有用的内容，课程和企业遇到的问题结合的并不紧密，这种培训模式逐渐开始门庭冷落。
我们在刚开始，做销售培训业务时，也考虑过很多问题，如果拼名气，Up作为一个小品牌，和很多已成名的老师或者机构比相去甚远。也有很多朋友建议我们做线上的课程，来做宣传和推广，或者找机构合作。
但是，我们发现，如果课程的内容和授课的方式不扎实，不能最终解决客户在销售业务推进中，遇到的问题，不管是去包装自己、做品牌营销也好，还是过早地去上线课程也好，对我们定义的培训业务来说，都是百害而无一益的。
考虑到这些，我们最终还是决定，先从产品的内容入手，我们初期坚持梳理课程内容，储备知识，完善我们的课程体系，一遍遍打磨我们的课程产品，同时，我们也有意识地结合企业在销售的过程中遇到的问题，并把我们的企业内训产品，做出差异化出来，使课程的授课内容更偏重实战，给企业在销售的推进和管理中输出工具，便于企业提升销售能力。
同时，我们也严格的定义我们的课程内容，对于一些偏离课程能力范围的业务，拒绝诱惑，不去接，这样，专心把课程做好，提高每次课程交付的品质，才在现在的培训交付中，得到了客户的认可。我们也相信，只要坚持朝着这个方向去做，这个和别人“不一样”的培训产品，一定会得到更多的认可和良好的口碑传播。
现代企业的发展中，都会面临竞争的问题，对于竞争战略的三种选择，也会受每个企业的自身状况和对行业的理解而不同，但是，所有的竞争方式的选择，最终都会围绕一个主题，“让客户受益”，这也是商业成功的本源。
