一、会议类型
1、决策会议
目的:为了达成共识和决策,在会议结束时要就 3W 达成共识:What-Who-When,给相关人员分配任务,定下时间节点。
细则:
(1)主持人/会议负责人必须是项目负责人/项目主管;
(2)区分“必须出席者”和选择性到场的“自愿出席者”;
(3)管理者主动免除那些没必要的数据整理和报告任务;
(4)用“3个W”让与会者对会议目标达成共识;
(5)会议从“沉默”开始,用15分钟进行默读;
(6)用转述、搁置区、抽离这三种工具来箮理会议的讨论环节;
(7)避免从众心理;
(8)全员秉持“敢于谏言 服务大局”的精神;
(9)会议最后要确定衡量成败的标准。
2、进度管理会议
目的:在项目决策后,定期或不定期监督决策的执行进度,尤其是在进度偏离计划时,需要及时开会,分析原因并纠错。
细则:
(1)项目推进利器——KPI,将一切落实到数字上;
(2)亚马逊每个部门每周召开一次进度管理会议,至少一周进行一次PDCA循环,项目结束后复盘;
(3)项目负责人有责任把情况交代清楚,在开会之前还必须对出现异常的数据做好分析,考虑好对策。但如果一切正常,就不需要召开进度管理会议。
3、创意发掘会议
目的:当解决问题的方案不可预见时,需要集思广益时召开的。
如何通过头脑风暴发掘好点子?
如果要组织远离工作环境的外出会议又该注意些什么?
领导层的集训营是怎么回事?
4、信息传达会议:用面谈取代信息传达会议
在亚马逊,一对一的沟通是定期进行的,一般都是每周一次,最少两周也要有一次亚马逊把面谈作为员工评价体系的基础。在亚马逊,所有的工作评价都是由直属上司跟下属直接沟通的。
二、工具包
1、会议资料制作
1页纸:适用于促销计划、企划案、工作报告等
6页纸:适用于年度预算、大型项目策划等
细则:
(1)不能只写要点或以PPT形式呈现,要以文章形式呈现,文章只容纳主讲人最想表达的信息。作为补充资料的图表、表格、相关数据等都放入附录,附录没有上限
(2)结论先行,再用事实进行论证说明
(3)多用句号,用最简法的文字写出你想表达的内容
用于提案的资料:
以新闻稿形式撰写、以外部视角、客户视角为出发点进行构思、以逆向思考法来推敲,即做计划时,先确定最终目标,再反过来思考如何达成目标,现在应该采取哪些行动。通常还会准备常见问题与解答和用户手册各一份。
2、会议负责人责任制
会议负责人要承担的责任:
(1)调动所有与会者:让所有人都能发表意见,并达成最终的共识,在会议结束后能根据共识行动。
(2)管理会议进度:为了会议结束时达成目标,避免不必要的时间浪费。
(3)撰写会议纪要:尽快发送,不用在意内容形式,但求内容的完整性和可读性。
3、KPI:通过量化的方法,管理项目的推进。
4、PDCA:Plan-Do-Check-Action
CA的重要性在于及时复盘、修正方向。亚马逊的 PDCA 的周期通常是1周。
5、头脑风暴原则:
(1)参与人数不超过8个人;
(2)必备白板和便利贴;
(3)不求完美,但求效率,先以数量为重;
(4)让不同背景的人参与;
(5)限定在成型的理论框架;
(6)主持人不要过多介入。
6、外出会议
目的:为了与会者能集中精神参与会议,发散思维,激发灵感,在远离日常工作的场所,要求与会者处于离线状态。
(1)思考问题时把自己当作主人,没有主人翁精神的人不应该参加会议;
(2)顾客至上就是结果至上,以是否为顾客着想作为判断基准;
(3)瞄准高标准不妥协,亚马逊从不以竞争对手为目标;
(4)在不同的国家和地区、企业或部门里,文化背景和具体情况都各有差异。
摘录:
在亚马逊,所有的工作评价都是由直属上司跟下属直接沟通的。当你的职位变成管理者,有下属归你领导的时候,评判他们工作的好坏就成了你工作职责的一部分评价别人的工作,要先就设定的目标达成共识,然后细致地去确认目标是否完成。如果一位员工平时跟领导沟通得多,经常得到批评和指正,就会清楚自己的不足之处在哪里,此后在接受工作评价时如果被指出哪件事没完成好,也能够心悦诚服。
这些资料通常是在会议开始时分发的,与会者不必事先预习。因为亚马逊认为,高质量的资料必须让人当场读完就能迅速理解。
对东亚文化圈的各国和地区而言,如果以母语思维去进行英文写作,那无论如何也写不出好文章。这不仅与个人的写作能力有关,还涉及教育问题。美国的大学会讲授学术论文或商业文书的写作方法,而在东亚国家和地区,很多人直至大学毕业也不知道该怎样撰写商业文书。
美国人被灌输的写作方法是先阐述结论,然后再进行说明。但在东亚文化圈,写作先要陈述背景或说明过程,然后再得出结论。而且在说明过程时并非单纯摆事实,还会加入一些带有个人感情色彩的表述。这一点我也在所难免,以前我写的商业文书经常被认为前面的叙述部分不够扎实,最后的结论也不够明确。写文章要先写结论,再用事实进行论证说明。意识到这一点,你写出的商业文书就能向 “好读的文章”迈出一大步了。
商业环境不断变化,工作方式也要跟着发生改变。如果设置了僵硬的模版,那就可能被其束缚,无法适应环境的变化。这是亚马逊最不想看到的情况。
为了避免这种情况的发生,公司只在亚马逊领导力准则等价值观和目标层面寻求全员一致,至于达成目标的方法,则完全由负责的同事和部门各展其能。
我们在做决策的时候,常常会混杂进一些与决策本身无关的因素。例如,“那个人以前还挺照顾我的”“那个部门的意见不能不听”等。这些都是典型的社交化从众。从这个角度来审视很多公司的开会现场,就会发现妥协现象十分常见。
与会各方在讨论前就会进行疏通和交涉,摸索可以做出妥协的折中点,开会时就以那个折中点为目标来推进。最后得出了早就预料到的妥协结果,还感觉“今天会议进展十分顺利”在这种情况下,相比会上的讨论,会前的斡旋和疏通显然更为重要。
经历唇枪舌剑之后得出的结论,即使部分与会者内心还是无法完全认同,也必须百分之百投入,这也是作为亚马逊员工的必备素质。
想到什么说什么,迅速拿出大量的点子 大于 细纽斟酌完美的点子。
作为一个领导者就必须为公司权衡各项事务的优先级并拿出解决方案。有时或许事与愿违,但到了要做决定的时候,也必须说服自己。这就是我的切身体验。
亚马逊就是这样先预设问题所在,而后设定好对策并投入实施,在实践中验证结果是否有所改善。倘若有效,就大规模推广运用。
但在亚马逊,无论上报的是什么问题,上级职员一定会详细地追问原因,直到问出个能让人接受的理由为止。当领导的不会认为不是自己的责任,放手交给手下就行了。在进度管理会上也是一样,所有与会者都盯 着数宇的变化。项目的具体负责人当然已经做好准备要说明数值产生偏差的原因,但有时也会被问到不知该如何作答的境地。
作为管理者,如果自己的下属常常为一些投入产出比不高的事务忙碌,那就要定期盘点,为下属减负,免除那些没必要的数据整理和报告任务。
在亚马逊的会议上,如果发现某个指标完成得很好,就会有人提出:“是什么让项目推进如此顺利呢?可以稍微分享一些心得吗?”其实,如果所有人都时刻关注数据,就算在日常工作中,当数据表现优异的时候也会有人及时留意到,管理者也不只会说“干得漂亮”“真是太好了”,而是会分析得到优异成果的原因,并鼓勋负责的同事将心得写成文章记录下来。
作为上司,有责任告诉大家自己的下属在哪些场合有哪些优秀表现。当我的团队在重大节庆期间完成了庞大的出货量时,我也会发送邮件让大家看到我们的成就,还会附上团队的集体照,花这些心思都是为了让每一分努力都得到认可。做好了这些信息共享工作,在人事考评会议上被问到 “这个人为什么会得到这样的评价”时,就能轻松地举例说出这个人在哪些项目上做过哪些努力,更何况还有邮件作为凭据,就更容易让人接受。
贝佐斯总是怀有一种危机感,他认为如果企业的领导者不去学习各类新事物、为将来播下种子的话,10年后企业就会不复存在。我想,这也就是他会在领导力准则中添加这一条的原因吧。
作为上司总喜欢事事操心,免不了问东问西。有时明明没什么大事,也会想把员工都召集起来,听听每个人都干得怎么样。于是,这种单纯报告性质的会议就会滚雪球般增加。其实,如果真想听听下属有什么想说的,就应该进行一对一面谈。控制开会的冲动必须从上司自身做起。
想要取得实质上的改变,仅仅改变开会方法是不够的。开会的方法取决于公司运作的机制,而在背后支撑这个机制的是“人”。所以,想要有效地学习亚马逊方法,就必须理顺作为公司根基的“人”应该如何工作。