授责是挖坑下属背黑锅，授权是帮助下属担责

                                 ——从授权角度谈管理

       前一阶段，白衣骑士孙宏斌接收乐视巨亏的新闻充斥了整个新闻版面，“中国的企业界入过狱、破过产，东山再起的不在少数。而像孙宏斌这样两度虎落平阳、两度东山再起的，却是只此一人。”

       孙宏斌的管理（御下术）中，最明显的一个特点是：放权。而且是极其胆大的放权。简直就是：你能多大胆，就给多大权！河北顺驰竞得石家庄【2003】009号国有土地的使用权(位同项目)，创下了石家庄单宗地价的最高纪录。该项目占地294亩，中标价5.97亿元，每亩地价款超过200万元，单价之高直令石市地产商瞠目。全盘操作此项目投标的竟是一个28岁的小伙子、河北顺驰总经理———当报价超过5亿元，所有在场竞标人员向上级请示的电话此起彼伏之际，唯有他坐着纹丝不动。孙宏斌回答说，“因为他已被授权，可以在职责范围内决策任何事情”。

       譬如说，顺驰集团明年给上海区域的资金额度是15亿元，那上海顺驰就可以自由决定，苏州、南京或上海的项目各投入多少、何时投、怎么投。年纪轻轻就握有10多亿元的支配权，假如决策失误怎么办？“那就是顺驰成长的成本吧，谁工作没有失误？”孙宏斌说。能说出这样的话，需要对员工有多么大的信任。

       授权的最基本前提，是信任。这种“拜伦法则”式的信任，能极大地降低沟通成本，提升管理效率，激发员工士气，达成更高绩效。想要合格授权，你需要了解：拜伦法则。

        拜伦法则的提出者，是美国内陆银行总裁D·拜伦。他说：授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。也就是我们中国人常说的：用人不疑。

第一、责权利心法

        经典的管理等边三角形：“责权利心法”，很多管理者误把“授责当授权”。这事你负责，失败了你承担责任；至于决策权，如果你的决策和我一致，听你的；和我不一致，听我的。

       授责，不授权，是对“拜伦法则”的最大误解。我们一定要理解，授予与责任匹配的权力。优秀的领导，授权时甚至保留一些责任，万一失败了，主动承担部分责任。这在管理实践中，部分领导者就是秉承：“推功揽过！”这一核心思想管理整个队伍，取得良好的业绩！

第二、用人不疑

        授权，授的是决策权（最核心部分），就是面对目标、选取路径的权力。也就是说，定义了结果后，就别对怎么走指手画脚。但对很多管理者来说，非常困难。

        很多人都遇到过这样的副驾驶。你开车，他比你还紧张：刹车刹车，左转左转，靠右靠右，快冲快冲。你说：那你来开吧，他说：你开你开，我信任你。

        既然把命授权给了司机，就闭嘴，做个“安静地拿着地图的副驾驶”。你没有指挥的权力，你只有协助的义务。

第三，信任是有前提的

       授权，能提高管理效率，但也可能造成风险。所以，信任，必须基于强大的“授权制度”的保障。

首先，要选对人。信任的前提，是找到值得信任的人；其次，明确授权。对授权的范围，一定要清晰。避免说“可以动用一切资源”；再次，承担责任。“授责不授权”是不对的。同样，“授权不授责”也是不对的。获得授权的员工，必须承担与之匹配的责任，建立监督机制，和考核机制。成功有奖赏，违规有惩罚。

       孙振耀说，授权是一种离心力，集中控制是向心力，二者要求得统一与平衡。希望每一位管理者能在这两者之间，找到最好的平衡。达到水火交融、阴阳平衡，相互转化的至高境界！

       人和人最难的也是建立彼此之间的信任，中国传统文化中“托孤”、“刎颈之交”就是典型的代表。尤其是团队中的信任，有了信任作为基石的团队才能称之为团队，信任之神如何才能眷顾我们的团队？这是我们每个团队的负责人，组织的领导班子应该好好追问的现实问题和理论问题！

                                                                      人力资源部    高伟

                                                           二〇一八年四月二十二日星期日