主讲人/程乐华，转录人/杨沚嘉，撰稿人/黄颖瑜
问题详情：最近开展新业务，跨领域会比较严重。面试新人的时候，觉得他们都还可以，并且我一般也能充分看到对方的优点，但是一招进来就发现他跟这个岗位所需要的能力很不匹配，远远不及预期。原本在试用期时，觉得对方可以尝试一下这个方向或那个方向，觉得新人可能也需要适应期，谁知道过了试用期要开除别人就难了。这个人岗匹配的问题该怎么解决呢？
我们看过提问者的组织形态，是和一般的企业不一样的。所以她很多的创新，很多新的连接，她这边的组织架构和一般的不同。她们这里对于新的东西是很难建立的，而且她们机构比较小，所以像一些比较成熟的东西，比如管理心理学里边的胜任力模型，很难去做这么一个project，然后去把它固定下来，特别大的企业可以做这种事。所以，她所面临的事情就是一个新的业务增长。然而，她本身作为老板，对于新的业务其实也不是很理解，所以对本身的岗位设置不是特别的清楚，因此她会提出这个问题。
针对她这个问题，我觉得大概有两个点：
1. 一个是，你了解我做的一些研究，其实我在解决一个非常重要的问题，就是能不能够跨过人格判断，直接去通过他的行为来预测，这是我从做心理套娃的时候就是这样子的。以往的或者说一般的心理学，包括“胜任力特征”，它都是去总结一个中间的东西，比如能力特征，然后你在这个能力特征里再去找人，但是对于你现在来说这个很难，因为你很难归纳。而且新的东西会变，所以，你现在最好的方法就是基于你对新业务的理解，了解它本身需要哪些基本的做法，它常规的这些做法都是什么样的，都有些什么行为模式，这里主要指的工作模式。你就要提出这个工作模式，在工作模式的指导下，再去看他旧有的经验系统里边有没有这个行为模式。所以，你要去访问和调查这个行为模式是否出现过，以及在行为模式下表现怎么样。
这很不容易，但，是你必须要去做的事情。正好你跟我学过心理套娃和感理分化说，在不同的情境下面，这两个都提取了很多稳定的因素。因为你是解决一个具体问题，所以你要去把我提的这些结构以及一些你现有的认识，结合到你现在这个问题里边，然后进行一个应用化或者情境化的一个工作。这个工作只有你或者是跟你一起进行招聘的人共同来完成。你能完成的话，这件事情就能解决了，如果你不能完成这个问题就很难解决。每一次遇上新的事情，如果你提取不出来这种行为模式，那你就做不到了。
所以我跟你说的这个事情，其实是所有在做招聘的人，尤其是在做新业务的，都是要做的。但是因为很多人的思考不够，然后他无法达到这个目的，所以他就要靠工具，但工具是不够的。你知道吗？工具它不是为你这个情景开发的，也可能不适用于你这个行为模式。比如说大五人格，它就是一个人格的描述。人格描述与工作之间的差异是很大的，即使在大五人格上具有同样分布的人，他们在同样一个工作上表现可能会是不同的。我只是举例说明，这里面还包括了能力，以及很多其他的因素，所以你要识别出来行为模式里边包括了哪些东西，这个就复杂一些，因此你直接跨过去就好了。其实这也是管理咨询中，以及在招聘中给别人做咨询的时候，非常强调的，一定要基于过去的行为，预测未来的行为。比如说，他过去是个学生，然后未来他是社会中工作的人，这两者有什么关系？就需要看到他之前的那些工作，以及学习里边的哪些行为正好能对应过来，或者是相似的也行。
这就需要两个途径，一个就是你面试的时候，你要设问，设好了问题并且把这个问题问出来。二就是要做行为调查，获得一些参照，比如说他的介绍人，然后了解一些他的行为。你也知道应聘者是有隐瞒的，他会说一些他觉得对这个职位有用的东西给你听，所以你只听面试是不行的，因为它只呈现了一面。而且他是为了获得这份工作，在不说谎的情况下，他也会隐瞒，更不要说还有可能说谎，这个是比较难的地方，但是你可能需要去做。
2. 你围绕这个行为模式，然后我的第二建议就是试用期你可以分阶段。比如，第一个月，我就让你去做行为模式的东西，然后你就直接做，但是我不跟你签，我还在考察，我就给你一周或者更短一点时间让你做行为模式的表现，这一个星期，我们都是缓冲，都不做互相约定。如果没任何表现，你那就让他离开就好了。这时候你终结这个应聘，你负担也不重，他也负担不重，因为他也知道他是在接受考察。这样的话，等于你把录用的过程分成几个阶段，然后你给不同的阶段以不同的功能，这时候双方达成契约，双方也不会觉得负担太大。这样的话，你一直围绕我说的行为模式进行相应的这种评价，所以下一步，你要做的是针对不同项目和不同的岗位，建立起行为模式的描述。你脑中要有认识，你现在其实能判断的，对吧？你说他工作了三个月，试用期三个月，结果你就觉得他不合适了，那证明你是能够判断这件事情的。你知道哪些才是关键点，你就围绕那些关键点去面试，加上试用期的考察阶段进行考察。
还有你们那都是脸盲的领导，这就涉及到我一项比较新的研究的认识。你要找一个非脸盲的人来招聘，因为一般招聘的人都是非脸盲，老板可以是脸盲，但是招聘的人一定要是非脸盲。所以，你在员工里找一个非脸盲当你的助手，然后让他负责判断，让他来帮你建构这个模型。当然，他也要学习我刚才说的怎么去找到这个行为模型，以及怎么找到关键点。而且，因为你正在处于一个完善过程，一个变动过程中，你自己对这个东西的认识也是个完善过程，你要跟他们说这个project是会变动的，你不要告诉他这是一个固定的，你就说“因为我们也在摸索，我们也在把它变得成熟，所以你要接受它是可以变动的”。其实打工的人也会有这种想法，他也会判断自己的风险，你告诉他风险，他自己就会判断。这是一个双方的感知和共识的问题，你懂吧？你的项目高风险，就会来一些能承担高风险的人。你在辞退的时候，他也不会特别难受。你要用风险分级来区分这些岗位，这些业务的成熟度，然后标识哪些是成熟的，标好后就明确行为模式，按那一套走；新的风险度高的项目，要让来的雇员也知道，你的奖惩可能也要相应调整，比如他承担风险高一点，他需要给的奖励要多一点。
这样的话，你用这些机制来规避自己对识人不足和这个项目本身的动态性的影响，就好很多了，再加上非脸盲的面试官的建议就好了。明白了吧？
（我觉得解决的难点可能还是落在，因为整个项目过程包括内容都是不断变化的，每接受一样新东西，我都要去学习去迭代。所以如果我再重新提出一个工作模式可能会比较难。）
所以我刚才说了用机制来去规避这个问题，然后借鉴你的个人成长经验以及请教专家，你可以找一些做过类似项目的人向他们请教经验，这些是你可以去努力的，所以先在你的人际圈去找到这种资源也是没有什么问题的。这些应该都在你的能力范畴内。
（不过我觉得这种方式招人应该很难招到（笑）。）
这就要看你的行为模式要怎么调，那是另外一个问题嘛。这是你的用工背景和资源背景给你可挑选的余地的问题。所以你就要在那个层面找到一个平衡点，对吧？你只能这样。
（老师可以举例说说行为模式指什么吗？）
行为模式这个概念很大，以招聘为例，刚才我也说了，比如说你要招个招聘官，他一定要是个非脸盲，这个就是本质了。非脸盲会决定了他一系列的行为模式和能力。比如说你们那里基本都是帮人的业务嘛，脸盲比较多，所以脸盲在你们那里可能是一个标准，基本都是脸盲群体。所以如果是一个脸盲，你就把他优先考虑，非脸盲就淘汰，就不要了，这样你就有一个范围。
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