《产品负责人专业化修炼 —— 利用Scrum获得商业竞争优势》读后感
这本书在讲产品管理的同时，又在敏捷管理的背景下对实践的重点展开详细的说明，对于产品管理和敏捷管理的应用知识是个很好的归纳和补充。
产品管理与SCRUM
产品思维：通过外部衡量标准来指导产品的开发，以实现价值最大化。
产品管理真空：产品待办列表和公司愿景的脱离，会导致团队忙碌但不产生价值。
产品管理的三个V：愿景、价值、验证。
作者在这本书的第一个部分讲了很多关于产品管理的思维和管理路径上的内容。串起来看，其实和敏捷管理的思维也有很多共通之处，两者相辅相成。
1）产品管理注重价值导向，如果产品没有实现价值，那投入再多也都是成本。这在敏捷管理中的专注迭代目标，及时发布是一个道理；
2）产品管理真空。作者指出了这个在研发团队普遍存在的问题。如果公司愿景没有逐步承接并传达到SCRUM开发团队中，就容易产生“忙碌风险”。开发团队为了完成任务而完成任务，开发团队与业务分离，交付给客户的价值变少。
同时也点出了产品管理是比SCRUM更大的范畴，SCRUM是为了落地实现产品目标而执行的“项目”。
3）公司愿景如何通过产品管理来实现，如何在开发团队中落地？解决产品管理的真空，作者提到了三个V（愿景、价值、验证），也就是把公司愿景从上到下闭环。其中有几个关键点：
一是承上。产品负责人应该在产品规划时承接公司愿景，定位产品的战略和价值。
二是启下。将产品的规划/价值输入到开发团队，拆分到发布目标/迭代目标。保证团队做正确的事。
三是闭环。及时发布MVP，通过发布验证产品的实现价值，确认和预测产品路径方向是继续坚持还是转型。
SCRUM在产品管理中的实践
在书中的第二、三部分中，作者对SCRUM的核心观点、角色、要素、关键活动进行了讲解。之前我在工作中存在的一些困惑在这本书中很多得到了共鸣和回答。但是我同时又冒出了更多的疑问：
1）因为书中很多回答是从产品负责人角度出发的（如产品经理需要对公司愿景承上启下），而作为团队管理人员的我可以怎么去推进和执行？
2）很多道理懂了，但是现在的实际执行情况和理想存在差距，要怎么去做呢？
如：产品待办事项列表应该统一集中，应该包含开发团队的所有工作（包括技术研发、缺陷等），但是要如何在我的项目中实现。
如：某些产品本身一个功能点的实现周期就是很长，功能之间耦合度高，复杂性高，没法实现一个月一个迭代。
如：自动化测试很重要，但是推进进度不佳。
敏捷学习回顾
1、《敏捷革命》的学习待办回顾：
1）增加与团队成员的沟通了解，思考如何激发每个人的快乐和能力。考虑量化团队的快乐指标；——在两个项目中增加了这个实践，通过迭代回顾阶段问卷收集来关注团队成员的状态和反馈。一方面通过数据量化了团队状态，另一方面发现除了问卷收集，在迭代回顾会上面对面沟通，对团队提出的问题即时做出响应和推进更能增加团队成员的投入和反馈。沟通了解的重点还是将受到的反馈进行推进和闭环。
3）思考如何执行需求决策和优先级排序；——开展中，没有大的收获。
4）确认团队每个迭代的成功定义，并为迭代关键活动增加执行检查的自问清单；——待开展
2、本书的学习待办：
1）对团队的有效工作投入占比进行量化，把团队切换/中断任务的浪费展示出来，意识到sprint被打断所产生的影响。
2）产品规划与迭代实现拉通。在迭代计划会中明确本次迭代的目标，以及产品规划中的路径；在迭代回顾时，检视发布价值的实现情况。
3）在迭代实现阶段，增加产品经理与开发团队的沟通，如增加每日澄清、走查。
