培训不是重点，重点是结果。利用黄金循环的方式，界定公司希望达成的业务结果开始（所谓的以始为终），预期的业务结果至少要符合公司的战略目标。由此倒退出应该通过什么样的培训方式，怎样的场景环境设计，以及如何让领导者充分发挥积极的推动作用，确保业务结果的达成。并且通过有效识别并定义评估指标，评估结果的有效性。这个过程，使用“结果规划轮”助力流程的通畅，确保最终的交付结果。“结果规划轮”分为四步：

-- 目标（发掘出要满足什么业务需求），也许可能是隐藏在需求背后的问题或机遇，书中描述了访谈客户时应运用的具体话术；

--行为（识别影响预期结果的行为或表现），设计怎样的学习和转化环境，用怎样的行动去支持通过学习改善结果；

-- 衡量（培训是否成功），用几个问题引导客户思考如何评估，并在培训前便设置出一些先行指标，如，提升员工保留率，先行指标可以是调查，员工敬业度评分，360反馈；

-- 结果（交付成功的标准是什么），基于上述衡量先行指标进行筛选，这里的结果更多是针对培训公司了解企业客户对结果评估的要求和看法。

简而言之，上述四步就是发掘需求以及背后可能存在的问题或机遇，设计有效的学习过程与环境，帮助达成结果，并在培训前制定衡量培训是否成功的指标，培训后对照一定时期内的指标结果。

在沟通需求时，用客户熟悉和感兴趣的语言（行业用语或者业务语言）介绍预期业务结果：比如销售增长，客户服务改善，员工敬业度提高，良率提升等。这些结果最终都能够增加企业收入，降低成本，他们才是企业领导者最关心的问题。带着这些能够明确受益于企业的结果，融入进课程介绍中，很多时候，同样内容的培训，应用于不同内容的培训介绍，会收货意想不到的效果，充分引发员工的兴趣，告诉他们这个课程能够帮助与成就他们的是什么，通常，人们会在自己切实感受到能够受益时，对事物展示出浓厚的兴趣，而这便是一个重要的起点，发挥积极的心理影响作用。并且，可以尝试引进员工与直线经理之间的对话，针对希望就培训达成的效果和收货进行精准定位，员工给出思考路线，与直线经理达成一致。更好的确保学习效果与产出。(参考对话卡）

培训不是一场活动，而是一系列流程与过程。项目中的每个人都应对项目目标与预期结果有清晰的认知。Team Leader则应该在绩效管理中，懂得如何识别新行为的应用情况，思考如何评估这些行为，并如何奖励实现预期目标的员工。这是有效驱动员工的一种方式，及时认可他们，会促进他们不断寻求主动学习与提升的机会。

之所以说培训带来的商业结果，是培训与商业结果息息相关，每个培训项目都需要满足关键业务结果为导向，并且识别出每个关键业务结果实现中需要员工具备怎样的关键行为，以此来设计课程与学习体验。课程之初，将学员带领进入学习状态，可以通过一个流程进行，让员工了解他们为什么要学习：

-- 观看西蒙斯涅克的TED“从为什么开始”

-- 回答自己的“为什么”，即为什么要工作

-- 与同事分享自己的答案

-- 接受来自同事的反馈

由于注意力是学习中的最大瓶颈，在课程设置中，尽量采用演示、播放视频，检测等方式，吸引学员注意力，并将每个环节控制在一定时间内，分拆为小节点（10分钟一个环节，大多数人注意力持续10分钟后就会开始游离）。可以借鉴加涅的"教学过程九阶段”在企业学习中应用。其中的要点就是不断链接学员熟悉的内容，并将学习目标定位清晰，与学员的需求产生共鸣。让学员进入“心流”状态，是最佳的学习专注状态。在学习中穿插故事、案例、模拟和角色扮演，有助于学员加深记忆，并在日后工作中容易检索到相关信息。如果学员能够在练习中犯错，其实是好的，这样反而记忆与学习效果更好。将知识内化才是真正的学习效果，精细复述有助于强化记忆，轻微的压力会促进学习。

-- 掌握员工学习动机，有助于在合适的时机，运用适当的方法进行学习。

-- 员工期望新方法能够改善绩效

-- 员工期望绩效改善能够带来回报

-- 回报带给个人的价值

有了以上创造出的美妙的学习体验，而如果不加以巩固和实践，学习后效果将会很快归零，这也是所谓的“刻意练习”的重要作用（有目的的练习，精力高度集中）。与此同时，培训后定期进行活动和反馈，也是确保学习转化效果的重要因素之一，培训者与领导者保持持续跟进，认可奖励。这也是企业文化至关重要的原因，领导对企业文化负责，设计和规范职场环境并提供相应支持：

-- 设计优秀的培训项目并与要求员工参加；

-- 建立明确的预期目标、评估标准和责任机制；

-- 通过最佳规范、政策和流程，支持新文化的发展。

一个闭环流程完成后，培训后的落地与应用更为重要，它决定着培训活动是否真正成功。这取决于学习本身，也有环境因素“学习生态圈”。领导者必须提供相应的支持与巩固。还包括反馈，认可，奖励和惩罚，专门的管理实践和方法去支持。重新定义“终点线”，便是让学员在工作中应用所学知识，才能获得表扬、证书、纪念品和其他形式的“结业”奖励。比如PPT培训，可以设定学员90天内展示3场PPT讲义，对比培训前的讲义，让学员交付实际产出，并看到培训后的提升。验证几个关键问题，看是否具备环境要素：

-- 公司高层是否通过口头和行动对项目表示支持；

-- 学员直接上级是否明白他们支持应用中扮演的角色；

-- 管理者是否具有必要的技能和工具进行有效教练；

-- 绩效管理系统是否为实践预期行为的学员提供奖励；

-- 公司是否安排了激励学员实践学习内容的措施；

-- 如果学员没有实践新方法，是否会面临惩罚；

及时了解学员心声与反馈，站在学员角度思考几个问题，可以帮助我们评估学习项目实施的有效性，并做出及时的调整。（P124）

这还包括课程结束后的活动安排（一份清晰的训后活动日程表），例如：培训后的任务分配，报关撰写，电话会议等。帮助学员温故而知新，可以通过电子邮件，文章摘要，分享案例等方式传递给学员。培训后30-90天是人们遗忘的高峰，故不断的重复提醒学员是培训后需要做的行动之一，同样的信息，不断重复。在此基础上，如果能够配合责任机制强化学习内容应用于实践，就会更有效的实现转化。让学员对培训效果负一定责任，对自己付出的时间和所利用的公司资源负责。当要求员工参加培训时，也应该同时告知他们参加培训 也是在履行一种契约，学员有责任将所学内容进行学习转化和应用。并让学员清楚当他们达成目标后将会获得何种结果或者奖励，这也就是“终点线”的意义所在，必须让学员知道学习项目的终点线在哪，以及什么是成功的标准。每个项目界定清晰交付结果，30天，60天，90天为单位进行跟进。

管理者参与程度越深，培训与转化效果才会越好。漠不关心是一种负面态度，如果管理者无法提供良好积极的正面互动 与反馈，无法身体力行的表现出对培训与学员的支持和鼓励，这无形中便是将学习效果扼杀在摇篮中。

配合培训后的一系列复盘跟进活动以确保学习效果的方式，还有就是绩效支持，这即应用于培训后，也同时准备并穿插于培训整个过程，并保证与培训的内容（语言，流程，方式方法）保持一致。绩效支持其实就是一个精准快捷的清单或者利用电子系统为员工提供一份（一套）指南，快速带领指导员工启动工作，比如开飞机，使用打印机等等。需要简化，有效，实用，清晰。   

培训反馈是评估培训结果必经之路，然而，我们以往通常采用的学员反馈来评估培训效果与培训师品质，是最大的误区，这是最快捷的做法，但却是最缺乏真实评估效果的做法。真正有效的做法是与期待学员改善的目标和绩效相关联，通过不同的信息收集方式。

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