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       【实操技巧：老板突然要做年终考核，HR应该怎么办？我们是一家小企业，以往年终奖都是直接多发1个月工资。今年老板突然改变了主意，要求我们做一套年终考核的方案，根据最后的考核结果来发放年终奖。平时我们公司只有月度考核，前10个月也都有相应的考核分数，在这时候做绩效方案，直接把月度目标相加考核显得太随意，而重新设计也不知道该如何下手。面对这种突然的考核任务，HR该怎么办呢？】

       【摘要：本文第一部分从双因素理论谈起，提供了变十三薪为年终奖的理论依据，说明老板的要求还是符合“双因素理论”的，只有把员工的绩效考核结果与员工绩效奖金的发放真正联系起来，这种奖金在管理实践中才能成为激励因素，起到“奖勤罚懒”的激励作用；第二部分，我给到了题主设计年终绩效考核方案的相关提示点，指出绩效考核方案要有诚意。】

一、理论依据添底气：

       题主所在公司以往年终奖直接多发1个月工资，实际上就是十三薪，在我看来，这种没有考核就发放的十三薪实际上就是一种变相的"大锅饭”，不经考核即发放实在不可取。为什么我会这样说呢？其实是有理论依据的——美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的“双因素理论”，这正是题主所在公司这种 13 薪“大锅饭”不可取的理论依据。

       关于双因素理论的论述如下：“研究发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。”

        激励因素，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升与个人发展等。这些因素涉及对工作的积极性，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就、被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。若激励因素得到满足，可以使人产生很大的激励，若激励因素得不到满足，也不会产生不满情绪。

        保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素都是工作以外的因素。保健因素如果得到满足，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但是不能激励员工更积极的行为。很显然，案例中的十三薪属于保健因素，设计合理的年度绩效考核方案及根据相应的绩效考核结果发放的奖金肯定会成为激励因素。

       按照赫茨伯格的意见，管理者应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩。

        题主公司原来十三薪的发放与员工绩效考核无关，对于员工而言，无论干多少，十三薪肯定会发到手，那这十三薪就成为了保健因素，起不到激励作用。这就是现实中的绩效考核大锅饭——实际上是对业绩好的员工的变相惩罚。

      Tips1：老板的要求还是符合“双因素理论”的，只有把员工的绩效考核结果与员工绩效奖金的发放真正联系起来，这种奖金在管理实践中才能成为激励因素，起到“奖勤罚懒”的激励作用。

二、考核方案有诚意：

        1. 与高层沟通，明确考核目的与意义。

       虽然出台年终考核方案的目的是为了满足老板的要求，但是表述过于笼统，尤其是这种涉及员工核心利益的改革举措。在年终考核方案拟定之前，题主所在人力资源部一定要跟公司管理层及老板进行深入沟通，明确年终考核的目的与意义，同时在制度里面表述清楚，才能够让员工心服口服。如果师出无名，说服不了员工，那增加年终考核这件事就相当于败了一半。

       还要想明白，马上就要到的年末如何过？原定人手一份的十三薪不发，而要根据新推出年终绩效考核方案的考核结果来发放，人力资源部怎么给员工们解释？以上问题如果都有明确答案，可以作为相关年度绩效考核方案的原则、目的等条款，写入正式的绩效考核方案中。

       最后，还要提醒题主谨慎操作，今年年底十三薪不要停发，待新的考核制度出台公示且大家无异议后，新的考核制度明年 1 月 1 日起实行，这样，新政出台年终绩效考核方案说服力高很多，同时阻力会小很多。

       2.明确HR定位，确立相关考核管理机制。

       记住，绩效考核方案中，人力资源部的作用就是考核的组织者、实施者、方法论和工具的提供者，而不是考核者，更不适合做考核申诉的处理人。

       我不知道题主公司在既有的月度考核中是否已经有相关考核管理机制，如果有，可以忽略本条，如果没有，那就必须要在年终绩效考核方案中予以明确。

        要在方案中明确绩效考核管理机制：

       1）绩效考核管理的组织机构：如成立绩效管理委员会；

       2）人力资源部在绩效考核管理工作中的地位和作用。

       3、邀业务参与，确定考核指标与工具。

       在绩效考核指标确定方面，建议题主所在人力资源部邀约业务部门管理者参加，在月度绩效考核的基础上，把针对年度的绩效指标体系设计出来。

        如果在第一点中我提示题主的年终绩效考核方案暂缓到下年度进行的提议不被贵司老板认可，那在年终绩效指标设计的时候，就要根据公司的实际情况来进行“事后设计”——毕竟“有戏规则”提前说明比这种“马后炮”般的考核强太多。

        当然，如果可以延缓一年，年度绩效考核方案完全可以跟既有的月度考核方案整合在一起，这样在信度和效度方面都比年底年终奖金发放之前推出的年终绩效考核方案好。

        绩效结果的应用可以作为年终奖金发放依据、晋升依据、调薪依据等。

        年终奖金发放的方案我可以给题主一个建议：

       考核结果A级：考核成绩95分（含）以上，年终奖金按照120%的比例发放；

       考核结果 B 级：考核成绩 80（含）-95 分，年终奖金按照 100% 的比例发放；

       考核结果 C 级：考核成绩 70（含）-80 分，年终奖金按照 80% 的比例发放；

       考核结果 D 级：考核成绩60（含）-70分，年终奖金按照 50% 的比例发放；

        考核结果F级：考核成绩低于50分，年终奖金不发放。

        Tips1：如果只是把一个月的薪水作为年终奖金基数，激励力度小，所以可以跟老板商讨一下公司的奖金预算，考核方案要拿出诚意来。

        Tips2：经济形势会越来越严峻，HR 需要综合考虑所在行业发展态势，拿出低风险的考核方案。