目的地服务 主要包含两大类，涉及当地玩乐和当地游。
我们通常把当地玩乐定义为单资源产品，包含门票、当地交通（卡/券类）、租车、向导、餐饮（卡/券类）等；当地游定义为半日或当一日游，也有同行会把多日游也定义进去。
目的地服务的这种业务分法，逻辑主要是侧重于出发地和目的地维度。会有传统按品类划分的业务有冲突或者有重合。传统品类上：门票（票券）、租车、跟团游、自由行，其实也是包含了目的地服务的产品形态的。
目的地服务看上去比常规的度假产品要简单，其实并不是。特别是做批量或系统对接的时候，特殊场景比较多，较难做到标准化。比如，半日游、租车、门票、向导这四种产品，差异就很大，需要四套不同的模板。
所以如果需要迅速建立起目的地服务，必须要用项目制，同时在供应商资源上要有采购优势。产品形态单一，比较容易形成竞价。
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以某项目举例：
项目背景：酒店、机票、自由行打包等产品已有一定基础。
项目时长：2018年4月-2018年10月
项目描述/目的：1、深入挖掘目的地资源与产品；2、进一步优化度假系统，为自由行打包产品赋能，提高单品GMV；3、提升客人在目的地的体验感，提高消费频次和用户粘性；4、供给内销/分销/零售等不同渠道。
项目职责/关键点：1、目的地供应链的整合；2、产品品类上的可落地的运营流程；3、目的地服务单品的运营与度假自由行产品运营的整合；4、业务进度与产品研发端进度的契合；5、目的地攻略入口的内容营销创新。
项目业绩/评估点：1、供应商数量一年内从20家突破至500家；2、sku从不到500提升到20000+；3、实现在线预订；4、实现对自由行产品的赋能；5、GMV月峰值500W。
在项目中碰到的问题以及解决方式：
1、如何整合供应链？ 目的地服务商比度假服务商在产业形态上更加小散乱。先对重点目的地进行评估，圈下重点城市和区域，主要是针对自由行客人出游排名度较高的目的地。对供应商的选择上，主要分为可系统对接和人工上线的；发现供应商的渠道主要是飞猪、马蜂窝、携程以及展会。库存方面，FS优先，其次是库存，尽量避免现询。前期的大概情况是，目的地上国内选择了云南、海南、广东，出境选择了泰国、日本、马来西亚。系统对接的供应商选取上，主要是KLOOK和自我游；人工对接的供应商上，主要是懒猫、七加等在资源上直采优势的。
2、如何提高人效。对于单资源的标准化要求就会很高，要尽量减少运营人员、客服人员的介入。我们比较喜欢接入的是票券类。但票券类内外部竞争都很大，而且客单价极低，利润率极低。重点是如何把日游类做到标准化。行程模板化、预订须知标准化，优化不变量的呈现，变量的固定化。
3、如何衡量项目成功？但从系统、业绩两个维度看，是完成了当时的KPI指标的。但是对于自由行产品的赋能效果以及客户粘性，甚至包括在目的地去做拉新，这三个在当时并没有作为指标，没有作为复盘点。这三点也需要站在更高的高度去看。这是比较可惜的。
