最近，有很多企业家问我：

马总，年底了，我们该如何做明年的战略呢？

那到底该如何制定战略呢？ 

制定战略，是我们作为一家咨询公司的基本功。

今天，我就分享给你一个最基本制定战略的方法：五三一。

期待能帮助到你。

什么叫五三一？

就是：看五年、想三年、认认真真干一年。

1.看五年

战略要看5年。看5年后的世界应该是什么样子。

但是，如果一下子让你面对这个问题，让你思考5年后的世界到底是什么样子。

问题太大，你可能一时无法回答。

那我建议，你可以换个问法。

你可以试着问自己，

今天，哪件事你不做，5年后一定会特别后悔?

也许这个问法，就会激起你厌恶损失、害怕失去的心理，让你油然而生出一种紧迫感，不得不重视这个问题。

即便如此，你还是无法回答，怎么办？

你可以尝试增加信息环境。

什么是信息环境？就是你对一件事的信息掌握多少。

掌握得越充足，你的信息环境就越好，你就能更好预判未来5年后的样子。

如果不充足，怎么办？

可以多看研读报告，多和同行、专家交流，从而增加信息环境。

— —

举个例子。

你是做发动机润滑油的。

你问自己：今天，哪件事你不做，5年后一定会特别后悔?

一时无法回答。

于是你看了很多报告、参与了一些行业论坛、找了一些知名同行、专家交流，增加了信息环境。

这时，做了个判断。

在一线城市，可能至少超过一半的汽车，都将是电动汽车。

所以，你的答案是，5年后回首今天，如果你没有做充电桩，没有掌握充电桩的核心技术，你会特别后悔。

再比如，餐饮行业。

你问自己：今天，哪件事你不做，5年后一定会特别后悔？

你通过增加了信息环境后，判断。

认为，5年后的餐饮行业，可能变成一个比拼供应链能力的行业。

很多比较好的连锁餐厅，将有超过60%的菜都是超低温冷链配送，再现场临时加个热就可以端上桌，味道还和现做一样。

所以，你的答案是，5年后回首今天，如果你不开始筹备预制菜、做供应链，你会特别后悔。

— —

这就是看五年。首先你要问自己一个问题：今天，哪件事你不做，5年后一定会特别后悔？

如果，一时无法回答。

你可以通过研究行业报告、参加论坛、找同行、专家交流等增加信息环境的方式，对五年后的世界下个判断。

再回答。

2.想三年

看五年之后，就是想三年。

什么是想三年？

其实就是，三年后，你的战略目标是什么？

比如你判断，未来餐厅大部分都是靠供应链、预制菜驱动的连锁餐厅。

那么，你应该问自己：三年后，我的市场规模应该是多少才行？我应该有多少家连锁餐厅了？我建了多少冷链配送中心了？我的预制菜占比要多少了？

这些，就是你的战略目标。

再比如，你判断，在未来，像上海这样的一线城市，电动车将至少有50%的比例。

那么三年后，在充电桩市场，你是否在上海能占有60%的市场份额。

而且，充电桩一旦建了，别人就很难在你旁边建第二个了，所以一旦别人意识到这件事，可能就晚了，来不及了。

这就是你的战略目标。

— —

关于如何制定目标，我这里就不再赘述了，咱们刘润公众号其实就有好几篇讲如何制定目标的文章。

在这里，制定战略目标时，我给你一个小建议。

那就是制定战略目标，不要陷入渐增式成长的束缚，可以尝试用设立颠覆式的目标来激发团队一起思考。

宝洁前首席营销官吉姆·斯登格曾经说过，

当我们总是谈论10%，20%的增长时，我们的思维就永远被局限于渐增式成长模式里。

我们需要的是，始终思考如何实现十倍以上的指数级增长。

这时候，你会发现真正跳出了思考的束缚，激发了你和组织的潜力，从长远和全局去寻求机会。

3.认认真真干一年

制定了三年后的战略目标。

为了真的实现这个目标，接下来，我们就要从脚下、从明年开始认认真真干一年。

怎么干？

70%的工作，要仍然做现在的业务，保证你现在的业务继续增长；

然后腾出30%的精力，做那些，能实现这个战略目标的事。

— —

比如你的战略目标是3年后，占有上海充电桩市场60%的市场份额。

那么你明年就要抽30%的时间精力，研发一款充电桩技术，这个充电桩一定要比市场上的充电桩节省30%的成本，充电时间快30%。

明年，无论如何你都要把这个技术研发出来，并在上海至少拿下两个区域的经营权。

这一年，在充电桩这个领域，你挣不挣钱不重要，重要的是，要拿下经营权，并验证产品、新技术可行性。

— —

在用腾出的这30%精力为战略目标做事的时候，因为和业绩无关，负责的员工会认为这个事不重要。

所以，为了所有人都重视这件事，腾出30%精力做的这件事，我们把它命名为：必赢之战。

而如何打好这场必赢之战，我给身为管理者的你做一点提醒。

那就是，你要把目标进行合理的拆解，而不是简单的把目标拆分。

拆分任务是加减法，而拆解任务是乘除法。

比如，一年完成2500万的目标。

你不要把它拆成12个月，每月208万，这是拆分。

那如何拆解？

假设，100通电话产生1个订单。250个订单就能完成2500万目标。

这时你全年2500万目标=（100通电话×250天）×（1/100）×（2500万/250）

其中，1/100是你电话拜访的转化率，2500万/250是你一单平均的客单价。

这时你就知道每天应该让员工具体做什么了：每天至少要打100通电话。

而且一旦你把目标拆解成任务，变成乘除法关系，你会发现，你的关注点就变了。

为了完成2500万目标，你关注的就不是每天要完成多少万。

而是变成了，你是否还有没有办法提高客单价？你是否还有没有方法提高转化率？

如果能提高这些，就能帮助你完成目标。

这就是把目标拆解为任务，把完成目标变成乘法关系；

而不是把任务拆分，拆成加法关系。

期望你能通过把目标拆解为任务，让每个员工都在未来的一年知道他应该做什么，最终打赢这场必赢之战。

最后的话

到底该如何制定战略？

看五年、想三年、认认真真干一年。

看五年就是问自己一个问题：今天，哪件事你不做，5年后一定会特别后悔?

然后，制定三年战略目标。

最后，把目标拆解为任务，和全体员工一起，认认真真干一年。

这就是战略规划。

年底了，祝福你的企业可以制定出符合你行业特点的战略。

祝福。