一一浅谈营销及CRM管理的升级
根据复旦大学传播学博士章永宏教授的理论，销售进化的三个阶段：以自己（企业）为中心的4P模式，以对象（客户）为中心的4C模式，以关系（双方）为中心的4R模式，目前三个阶段均在不同企业存在并各放异彩。互联网时代呼唤共生共创的4R销售，事实上有几家能做到呢？2016成功上市的傲农集团，成功因素可以被归结为极致的客户价值提供，深究一步，其实是傲农的文化，无非员工关怀、价值认同、愿景之类。几乎所有已获成功的企业都有自己的企业文化：使命、愿景、价值观，差别在哪里？这就是从墙上到心中的距离。
判断某项行为（或某个人）是否为真，通常应该考察两个维度：第一，在面对利益时，利己利他，哪个优先？第二，承担责任时，先人还是先己？两个问题都基于关系。也就是说，在商业关系中，利己与利他、承担责任和推卸责任的选择，将决定最终的效果。
作为联系企业和客户的纽带，销售也面临同样的选择：是真心实意地帮助客户成功，还是签完订单便置客户利益于不顾。这个选择区分出两类企业：赚取利润的企业和赢得客户的企业。
德鲁克曾经说过：企业的唯一目的是获得客户。这一论断的价值在于，指明了利润的来源——客户。应该说，CRM（客户关系管理）的普及就是对该观点的深化。当初提出CRM概念的目的，除了区隔企业内部软件ERP，也表明了新的价值主张：企业增长的过程实际上就是不断获取、保持和增加客户的过程。
CRM的设计逻辑有两条线索：一条是所谓客户漏斗，就是从客户转化的各个阶段，即潜在→意向→成交→忠诚的这条线；另一条是销售线，从线索、商机、拜访、跟进、签单、实施、售后（客户成功）的流程线。真正难的是如何将两者有机地结合起来。事实上，尽管CRM从技术上将客户和销售甚至整个供应链条连接起来，已经给企业带来实质性的突破，但是，如果销售⇔客户关系没有真正打通，也会导致严重后果。
举个例子，我曾经供职的一家国营改私营企业，发展中期曾经有一个困扰：老板觉得管理模版就是金箍棒，但营销团队却认为是个紧箍咒，问题出在哪里？乍一看，好像是管理的问题，老板想把员工和客户管起来，销售却不喜欢被管。现在可以归结成为当时的一个管理成熟度的概念来解释，早期客户以中小型为主，管理水平、技术水低下，才导致冲突。
其实，真正的矛盾是销售理念和实践原则问题。想想看，在一个资源匮乏、竞争力弱、业绩压力极大的中小企业，销售将客户关系和客户成功放在首位的可能性有多大？再者，客户关系真的能被管理吗？CRM在内部尚且遭到抵制，在客户那里能有多大的把握？在我看来，根源就出在“管理”二字上。
试想一下，传统管理都是以KPI指标体系将业绩层层分解至销售一线，通过分解销售流程以标准化复制，为了提升任务效率。这里面哪有客户关系？即便有，客户也被当作利润来源，而不是真正的伙伴对待。当销售的眼里只有钱的时候，客户的心中也就只有价格和成本了。
一旦将客户当做伙伴，销售与客户的互动方式也会发生改变：不是管理与被管理的关系，而是领导与追随的关系。客户为什么要追随你？只有两个条件：一个是信任，一个是价值。
关于管理和领导的区别，组织发展大师约翰·科特做过深入比较，最本质的差别有三个：管理关注事的效率，领导重视人的成长；管理关注现在，领导重视未来；管理关注稳定和程序，领导看重变化和认同。一句话，管理者关心自己的目标，领导者关注共同目标。
关于互联网带来的挑战已经无需多言，开放、连接、跨界、进化、协同等等新名词早已耳熟能详，仅从销售实践来看，却并没有深入人心。OA等等系统管理软件带来了管理工具的便利，但并不能改变商业规律：为客户创造价值，帮助客户成功。现在看来，销售如果不改变原来的模式，从管理思维升级为领导思维，是不会也不会有什么未来的。再延伸一点，企业管理思维不改变，同样从管理思维升级为领导思维，前途也会越走越窄的。
