彼得•费迪南德•德鲁克在他的《管理实践》(1954年）、《管理：使命、责任、实务》（1973）这两本书里确立了管理职责的5项基础：制定目标、组织、激励和沟通、评估和人才培养。“管理者有别于他人的最重要的角色，就是他的教育职能”，他认为，管理者的定义就在于愿景和道义责任。这种道义责任确定在如下的5个领域当中，在这些领域，“必须采取恰当的做法，以保证正确的精神贯穿于整个管理组织”：
1.必须有高标准的绩效要求；不可放任平庸或糟糕的业绩表现；奖励必须以绩效为基础。
2.每一个管理岗位本身必须具备意义，而不仅仅只是晋升阶梯上的一级垫脚石。
3.必须有合理而公正的晋升制度。
4.管理需要有一套“章程”，明确地指出谁拥有制定影响管理者的“生死”决策，管理者应有向高层申诉的途径。
5.在职务任命时，管理层必须表明自己早就意识到，正直是管理者必须具备的素质，管理者天生就应该有这样的品质，不能指望他上任之后再培养出来。
当时人们对《管理的实践》一书中最重视的概念是“目标管理”，德鲁克认为目标管理是未来管理者的“7项新任务”中的首要任务。
1.目标管理。
2.承担更多风险，目标更为长远。
3.制定战略决策。
4.构建完整的团队，团队中的每个成员都能根据共同目标进行管理，评估个人业绩和结果。
5.快速和清晰地沟通信息。
6.把企业视为一个整体，将管理者自身的职能整合其中。只掌握一两种职能相关知识的传统做法无法再满足要求。
7.以联系的眼光看待企业。只专注于一个行业里少量产品的传统做法无法满足要求。
军事战略与企业思想及实践之间存在着持久而强烈的类似点。现代管理思想家经常借用最高明的军事实践。惠灵顿将军的管理风格：“将军必须让自己成为军队的眼睛……一旦隐蔽线前方出现了危机，他必须不断改变位置去应付，必须保持紧急状态直至危机解决，必须保持警惕预防危机在别的地方再此发生。”
以军事来比喻企业，吸引力在于它明白地说明了你的敌人是谁。很多西方的管理者学习和借鉴2500年前的《孙子兵法》。《孙子兵法》中，“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。能使敌人自至者，利之也；能使敌人不得至者，害之也。故敌佚能劳之，饱能饥之，安能动之。”“近而示之远，远而示之近”。“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战；合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵、其下攻城”。“夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。”
克劳塞维茨（一度是普鲁士军事学院院长）最著名的论断：战争，不过是以其他手段来延续政策。他最先提出的“大战略”（grand strategy）可谓是目标管理的前身。
企业历史家——钱德勒把战略定义为“制定企业的长期目标，并为实现这些目标采取行动，分配必要资源。”钱德勒认为战略先于组织结构而形成。企业应该先设计最合适的战略，再决定哪种组织结构最适合实现这一战略。
安索夫区别4种不同的标准决策类型，分别为战略决策、政策决策、项目决定和标准化经营程序的决策。他认为政策、项目和程序解决是普通的、经常发生的事件和问题。战略决策却完全不同，在不同的形势下，管理层要投入的关注和精力也不同。安索夫把决策分为“战略性的”（关于产品和市场）、“行政性的”（关于组织结构和资源分配）和“经营性的”（关于预算、监督和控制）。
伊戈尔•安索夫采用的方法更侧重于分析和规范。他认为战略性管理与经营性管理区别在于：战略管理要突出组织目标满足与实现，提供市场的产品和服务要具备的竞争优势，同时要开发公司未来的利润潜力；经营性管理利用利润潜力，通过高效生产、流通分配和营销战略性管理计划出的产品和服务，让公司的利润达到最优。
亨利•明茨伯格（生于1939年）在《战略规划的兴衰》中对规划的定义为：“对公司已有战略进行编撰、阐述和实施的形式化系统。”他认为，战略是无法规划的。规划与分析有关，制定战略却侧重于综合。规划师最有意义的作用是发掘“从组织意想不到的地方找出新生战略，并考虑是否推广之。”
亨利•明茨伯格认为当今的战略规划实践存在3大缺陷：
一是假设不连续性可以预测。
二是规划者脱离组织的现实。
三是战略决策可以公式化的假设。
依据亨利•明茨伯格的描述，战略制定有如下特点：
战略源自综合；
它带有预见色彩，是非正式的，而非程式化、形式化的东西；
它依赖于发散思维、直觉和潜意识，正是如此才能令得创造力爆发，形成新发现；
它没有规则，出人意料，妙手偶得，讲究直觉，颠覆了稳定的模式；
它把管理者视为灵活的信息操纵者，善于利用机会，而不是独断专行的指挥者；
它是在断断续续发生的不稳定时期完成的；
制定战略的方法是视野广阔，富有远见，靠众多有能力尝试又能进行综合的成员参与。
在20世纪五六十年代，管理成为了一种职业。新一代职业管理人才的主要来源是日益发展壮大的商学院。20世纪60年代，商学院逐渐覆盖全球。
商学院最初诞生于美国，最早的是1881年创办的宾夕法尼亚沃顿商学院，沃顿商学院讲授的经营方法是数字管理。
在19世纪末，美国顶尖大学都成立了专门的管理学院或管理系。
商学院最有名的资格证书——MBA，也起源于这一时期。
成立于1908年的哈佛商学院宣称，自己最先要求具备大学本科学位才能修习管理课程深造，并在1910年颁发首个商学硕士学位。
受美国商学院的影响，到20世纪40年代末50年代初，欧洲的商学院也是如雨后春笋般涌现出来。1946年瑞士洛桑的管理发展学院成立，1958年欧洲工商管理学院在巴黎成立。1965年曼彻斯特和伦敦商学院成立，这两家大学收到了英国政府的支持，并有意成为可与美国同行媲美的精英中心，当时英国政府认为，创建此类中心是保持国家经济竞争力的必要先决条件。
管理者有效地再造成了分析师，代表人物是哈罗德·吉宁。他的基本组织战略是：多元化是力量的源泉。大杂烩式的收购本来是公司管理的噩梦，但吉宁依靠一系列复杂的财务检查和目标，把越来越多的公司维持在轨道上。他惯例要求50多名高管每月飞到布鲁塞尔开会，花4天时间沉浸在数字里。吉宁对意外情况严防死守。他希望让人变得“可以预测、可以控制，就像他们管理的资本资源一样。”他说：“职业管理的最高艺术就是具备从其他所有人身上嗅出真相的能力——此外，还要有胆量、求知欲、勇气，如有必要，还需要率真的粗鲁劲儿，从而确保你的所作所为确实是我们说的不可动摇的事实。”
倘若公司围绕一个人的推动和精力建立起来，这家企业的寿命恐怕长不过此人的事业生涯。吉宁一走，ITT迅速解体。吉宁是新一代职业管理者的典范——分析型企业人。但这并不是一种适合所有人的管理模式。1970年，汤森在他的《提升组织》一书中呼吁人们不要陷入对数据的一味追求。汤森的观点及时而准确：管理者可以是专业人士，但不能把自己看成是永远正确的超级英雄。管理的意义绝不仅在于追求数字。
