带教实习生的两周，也是我对工作进行梳理和总结的两周，在这期间，我发现了琐碎工作的更多趣味和价值。同时，该过程促使我思考项目管控的论题。

一. 天下大事，必作于细

这句话很大，距离我每天的琐碎工作好像很远。但在带教过程中，在跟小姑娘讲述一点一滴的琐碎时，我想到了这句话。

➡️CRM系统

之前，我对把基础项目信息录入系统这件事儿有情绪。我总觉得这件事情太简单了，花那么多时间做这种简单重复的事情，对我没有意义。

当我告诉小姑娘“项目信息管理是我们工作的一个版块”时，我瞬间清晰并深刻地意识到：录信息入系统这个简单重复动作的背后价值可不简单！

公司大大小小近10000的同期项目，如果没有统一的系统管理，而仅靠一人两手使用Excel表格记录管理，天知道合同金额、客户名称、收付款记录等等日久之后会变成什么样子！！我无法想象。

使用统一格式的系统代替人脑管理，天知道这给信息管理者带来多么大的便利！我需要对阶段性数据信息进行整理分析时，只需要把信息从系统里导出，暂时使用Excel功能做数据统计和分析，以便于发现和引导问题。

这一个瞬间，让我，把从前对CRM系统的厌烦心结，转化为对它的感谢之情！！！原来，CRM系统就是一个强大有力的管理工具！当数据海量时，固定格式的电脑胜过很念头纷飞的人脑。

报价信息、客户信息、项目内容、合同金额、项目类型、所属团队、项目负责人、起始/完成日期、进度比例、付款节点、开票信息、变更信息等等等，当我再次录入新项目信息时，我对各个填写项有了感触。录信息这一简单又细小的动作，是被分解出来的一个很具体细微的管理动作，无数个细小的管理动作，组成了庞大的项目群数据库。

项目集群数据库是项目管理中数据/信息管理的开环和闭环处，整个公司因之而奋斗。

使用系统管理项目集群信息，高效省力！参与项目信息系统的构建过程，应是需要脑洞大开的过程吧，会很有挑战性和创造力。系统构建完成后，基本只剩下了维护和录信息的活儿，此时需要一位合适的专员专做这件事就可以了。

➡️ERP系统

对待ERP系统，我的初期情结和对待CRM一样，因厌烦简单重复的动作而“恨屋及乌”。

一家庞大的公司，海量信息的传输很重要！这次带教过程让我意识到，从物料采购到产品入库和发出，从采购付款到项目收款结题，需要完整高效的信息传送链！ERP系统在其中起到了'顶天立地'的作用。如果没有该系统，将会有多少人力共同作业完善这些信息传输（出错率会高）。而系统作为传动链条和汇总工具，只需要几个人通过录信息维护它即可。

CRM和 ERP这两个系统，让我深刻体会到：科学技术是第一生产力！同时，也让一部分人，变成流水线上的钉。而竞争和创新，又让人类在社会活动中不厌其胜。

PS. 以上两个系统，如果能有信息端口对接，我们输入一次项目信息是最好。

二. 如何进行项目管控

对项目进行有效管控是项目管理的重心和难点。管控项目的成本、进度、范围和质量是重点，对其中奖惩得当和微妙关系的处理是难点。

对这个论题，我尚无深入体会，没有挖出明确的底层逻辑，此论题也可能没有标准答案，对小姑娘也只是点到提示。从日常工作絮叨说起，看看能有什么新发现。

现状是这样的：

1）公司希望项管部对科研执行的项目进行督促管控，目标是不延期，按时或提前完成，同时达成部门指标。

2）我一人面对同一部门不同团队的项目集群，平均活跃项目35个。其中高难项目是API和定制合成。

3）我的编制不在科研部门，在与科研部门并行的商务部门下的子部门，属于第三方。

在以上情况下，1人项管难以具体深入地细跟每个项目，因此，我想到了项目集群的概念，探索怎样管理项目集群。

我的目前执行如下：

a. 展开正式会议沟通，比如例会。科研领导、团队领导、各项目负责人(组长)以及QA等都参加。目前我们是周会，会上发现问题，会后推进和解决问题。

时间宝贵，针对每一个项目，如何发问很重要。有效发问可以迅速发现问题，然后导向如何解决。

发问节点状态进展如何、有无问题、如何解决、时间期限？科研领导对此比较支持。

b. 关于会后推进和解决问题，我根据情况对项目负责人对问题进行跟进，了解进度和截止日期，关注事态进展是否需要上报。上报对象首先是科研负责人，如需要，最后上报给我的领导，我的领导评估情况决定是否汇报给公司。方式大都是面对面沟通，向上汇报方式包含正式邮件。

c. 关于节点跟进，两种情况：单个问题项目跟进(紧)项目负责人，或者群组项目一起询问对应组长。方式是面对面询问或者微信沟通。

d. 关于沟通方式，面对面沟通最常用，另较常使用推式沟通，比如会议纪要、共性问题探讨召集或询问求助等。

以上，在所有面向业务部门的沟通中，我发现一个三角关系可以形成闭环。

三角的相关方分别是团队leader、项目负责人、我。我们三者或单向或双向或共同沟通同一个问题，达成三者统一。

这里含有横向借力管控的手段。作为公司层面的第三方项管，我面对因返工而需赶工才有可能让项目不延期的项目负责人，可以侧面提醒，却难以明确告知对“你去加班赶工完成目标进度”。

及时联系团队领导或者将情况反馈给团队领导所发生问题，辅以数据说明如果怎样会怎样的结果分析，了解团队领导对问题和进展的态度，团队领导给以决策。此决策由其领导传达于下属，我再跟进。（团队领导有考核指标，指标与进度相辅相成。）

我在三角关系中起到信息及时传达和侧面导向的作用。此作用可以润滑沟通过程而促进决策速度。侧面导向需要合理地评估资源vs进度，需要合适的沟通技巧。

此处又引出一个问题：怎样才能定位为合理呢？人的精神耐压力和情绪管控力项目进度需求。应该由相关方一起做评估的动作。

目标一致，自我驱动力。如果项目负责人主动配合实现团队目标，并辅以奖励做引导和支持，加班赶工会更容易。

目标一致，需要项目负责人对所做事项有价值感，有值得感。精神激励和物质激励双向驱动。

三. 如何定位项目管理

可能不同的行业对项目管理有不同的定位。医药行业目前对项目管理的定位，因公司而异。那么，项目管理者需要做到：因地制宜合理剪裁地使用项目管理工具；根据公司定位和直属领导的指示合理安排自己的工作幅度和深入度，并需要得到直属领导的反馈确认。

至此时，仍然感悟：管理是是一门博大精深的艺术，关系到人性、专业、技巧等。人性，高远幽微，人性中有道，执行中体现道。

很有意思的一门学问，继续学习，继续挖掘，寻找其道，协助多方，乐在其中。