每年春节过后，是HR们尤其是招聘经理异常繁忙的时间，因为， 在人才招聘市场一直都有“金三银四”的说法，也就是现在的三月份和即将到来的四月份，是求职者跳槽的的高峰期，也是企业招聘需求最旺盛的时候。“金三银四”这一现象的背后，是岗位的空缺是人才的流动。
从企业的角度，正常的人员流动是非常必要的，但让人企业各级管理者痛心疾首的是核心人才或关键岗位上员工的流失。因为这些人才的流失不仅会带走一些核心技术、工艺或客户，同时流失到竞争对手的人才直接增强了竞争对手的竞争实力，却相应地削弱了企业自身的竞争力！
那么，如何留住人才呢？在多年人力资源管理实践中，如果实施的好，绩效管理对人才的保留和稳定性能起到非常好的作用。
一、有正确的绩效管理理念
这是要首先先说明的一点：绩效管理是用来培养人才、激励人才的，而不是用来修理人的---需先就这一点达成共识，即树立正确的绩效管理理念，是前置条件。然后，在这一共识下，正确实施绩效管理肯定会助力留住人才。在绩效管理实施的全过程中，管理者与核心人才关键岗位上的人不是单纯的考核与被考核的关系，是利益共同体。企业管理者要与其明确各项工作的目标和绩效指标，以及在此过程中要提供需要的支持与资源乃至指导以协助完成既定的目标，不要一出错就扣就罚，那样的话，可能不但起不到激励的作用，反而是一地鸡毛了。
二、杜绝“人情”，保障绩效管理的客观、公平。
不出意外的话，考核周期内的核心人才都是高绩效型的人，如若下一个考核周期内，出现了低绩效的现象，如若人资介入调查原因时，会发现他是挫伤了做出高绩效的工作的积极性和主动性，再严重一些，会直接离职离开组织。
而其被挫伤积极性和主动性的主要原因中，就是“人情”！绩效管理难过“人情关”是很多企业的共性问题。讲人情的另一个意思就是不讲原则不重事实不客观更谈不上公平公正---这无疑会导致绩效流于形式，高绩效的员工就得不到激励，还会一直高绩效吗？不但不会继续高绩效，还会恶化内部竞争环境，也会引发人际矛盾、优秀人才流失。所以，要想发挥绩效管理应有的作用，保证其客观公平是最起码的，这就要杜绝“人情”人情现象。
三、真兑现才能真激励。
在绩效管理实施过程中，企业会组织签绩效合约、绩效考核承诺书、目标责任书等来明确责权利，此后，签约人会保有干劲和热情努力达成目标。到最后，符合了兑现条件兑现时间，但企业不兑现或延期兑现包含绩效奖金在内的约定激励项目，那么，签约的被考核的核心人才最后会来一句消化不了画得“大饼”，要不就在下个考核周期不再奋斗去完成高目标，要不就离职了。
四、主动淘汰“伪高管们”。
有一论点“越优秀的人越先流失，员工离职其实离开的不是公司而是某个管理者”。
曾看到一个访谈，一位知名企业家说他在创业初期，亲手开除了一个高管。这位高管来自于大厂，毕业于顶尖名校，有着非常好的工作履历，但企业家毅然决然地开掉了那个高管。
为什么？因为自从那个高管接管了业务团队，企业家原来手把手培养起来的优秀员工，80%的人都离职了。后来企业家才发现，这个高管根本不能躬身入局，高管自己也没业绩也没结果，也不能帮助下属解决问题，也不能帮助他们拿到结果，在会议上，还要表现出高管的威严，所以他们就不愿意跟着这位高管了。
下属工作的目的很简单，最主要的是两个，第一个有肉吃，第二个能学到东西。当高管和企业两样都没有给到位的时候，这些优秀的年轻人就从公司离开了，因为真正优秀的人才都不愿意跟着平庸的领导工作。所以不要只考核员工，更要考核各高管，“无功便是过”，高管们没业绩效没结果才是最大问题。在绩效管理的结果运用上，要有主动淘汰“伪高管”之类管理者的魄力。
四、将绩效结果的运用与职业生涯规划，有效结合。
如果核心的优秀员工得不到能力提升的机会，他自然而然就想去外面寻找机会；
如果核心员工得不到自我价值的实现，他自然而然地就想去寻找实现价值的地方。
如果在公司内部，核心的优秀员工就能得到的能力和薪酬的提升、能得到发展的机会以及自我价值实现的机会等，那么，流失的可能性还大吗？
所以，要系统地制定绩效管理制度，特别是绩效管理的结果出来后，不要只是和工资挂钩，要对高绩效的员工，从工作机会、从培训、从职业通道等多方面地完善职业生涯发展规划，当员工看到企业不仅仅把他们当做实现利润的工具，而是真正关心他们的需求并投资于他们的整体发展和成长时，他们留下来和企业共成长的可能性有增大了，同时，也就会减少向外部寻找机会的可能性了。
德勤全球人力资本趋势曾有调查，61%的人认为找到合格、有经验的员工是企业面临的最大挑战。人才争夺战正在升温，企业需要以全新的心态找到留住人才的方法。如果实施得好，绩效管理可能是赢得这场战争的关键。（求是达明咨询）
