1.概述
- 项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响
- 影响来源: 事业环境因素(EEF)和组织过程资产(OPA)
- 事业环境因素通常源于企业的外部环境(也可包含内部环境因素)
-
组织过程资产源于企业内部，可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合
项目影响
2. 事业环境因素(Enterprise environmental Factors)
- 事业环境因素(EEFs)是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
- 可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响
- 分为组织内部和组织外部
- 组织内部包含: 组织文化和结构、基础设施、资源可用性、员工能力等
- 外部包括市场条件、法律限制、商业数据库、政府或行业标准、物理环境要素等
3. 组织过程资产(Organizational Process Assets)
- 组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理
帮助项目成功- 项目团队有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的
更新和补充 - 包括:
-
过程、政策和程序: 由项目管理办公室或项目以外的其他职能部门完成 -
组织知识库: 在整个项目期间结合项目信息更新的
-
3.1 过程、政策和程序
- 启动和规划
- 模板
- 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型
- 执行和监控
- 变更控制程序
- 跟踪矩阵
- 财务控制程序
- 收尾
- 项目收尾指南或要求
3.2 组织知识库
组织用来存取信息的知识库，包括(但不限于)
- 配置管理知识库
- 财务数据库
- 历史信息与经验教训知识库
- 衡量指标数据库
- 以往项目的项目档案
4.组织系统
系统是各种组件的集合，可以实现单个组件无法实现的成果-
组件是项目或组织内的可识别要素，提供了某种特定功能或一组相关的功能 - 各种系统组件的相互作用创造出组织文化和能力
- 系统的几个基本原则:
- 系统是动态的
- 系统是可优化的
- 系统组件是可优化的
- 系统及其组件不能同时优化
- 系统呈现非线性响应(输入的变更并不会产生可预测的输出)
- 单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对在该系统内运行的项目造成影响，这些系统因素包括:
- 管理要素
- 治理框架
- 组织结构类型
- 项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、 能力、领导力和政治能力成功完成项目
- 系统通常由组织管理层负责
4.1 组织治理框架(决策、控制)
- 治理指组织各个层面的有组织的或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为
- 包括考虑人员、角色、结构和政策
- 要求通过数据和反馈提供指导和监督
- 治理是在组织内通过
制定规则、政策、程序等方式行使职权的框架 - 这个框架会影响:
- 组织目标的设定和实现方式
- 风险监控和评估方式
- 绩效优化方式
- 项目组合、项目集和项目管理的常见治理框架，涉及四个治理领域:
一致性、风险、绩效和沟通 - 各个领域都具备以下职能部门:
监督、控制、整合与决策
4.2 管理要素
管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分- 组织根据其选择的治理框架和组 织结构类型分配一般管理要素
- 关键职能部门或一般管理原则包括(但不限于)
- 基于专业技能和可用性开展工作的部门
- 具有纪律性的行为(例如尊重职权、人员和规定)
- 统一
指挥原则(例如一位员工仅接受一个上级对任何行动或活动给出的指示) - 统一
领导原则(例如针对一组活动只能有一个计划或一个领导人，以及相同的目标) - 组织的总体目标优先于个人目标
- 支付合理的薪酬
- 公正、平等地对待所有员工
- 允许任何员工参与计划和实施
- 组织将这些管理要素的绩效分派到选定的员工身上。这些员工可能在不同的组织层级上执行 上述职能
4.3 组织结构类型
- 组织需要权衡两个关键变量(治理架构、管理要素)之后才可确定合适的组织结构类型
- 这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式
- 不存在一种结构类型适用于任何特定组织
- 特定组织的最终结构是独特的
4.3.1 职能型组织结构
职能型组织结构是目前最普遍的项目组织形式。它是一个标准的金字塔型组织形式
职能型组织结构优点如下：
- 以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量，在人员的使用上具有较大的灵活性
- 职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项目共享，节约人力，减少了资源浪费
- 同一职能部门内部的专业人员便于交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。同部门的专业人员易于交流知识和经验，项目成员在事业上具有连续性和保障性
- 当项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目技术的连续性
- 项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性给项目成员带来的不确定性。
职能型缺点如下: - 客户利益和职能部门的利益经常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求，只集中于本职能部门的活动，项目及客户的利益往往得不到优先考虑
- 当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题
- 当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。项目经理没有足够的权力控制项目的进展
- 项目成员在行政上扔隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的权利，项目经理需要不断地同职能部门进行有效的沟通，以消除项目成员的顾虑。当小组成员对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的管理经常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任
职能型结构
4.3.2 项目型
项目型组织结构中的部门完全是按照项目进行设置，是一种单目标的垂直组织方式。在项目型组织结构中，项目经理有足够的权力控制项目的资源。项目成员向唯一领导汇报。这种组织结构适用于开拓性等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目，不适合人才匮乏或规模小的企业。
项目型组织结构的优点如下：
- 项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目的内部资源或者外部资源
- 项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，决策的速度得以加快，能够对客户的要求作出及时响应，项目组团队精神得以充分发挥，有利于项目的顺利完成
- 项目经理对项目成员有全部权利，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型- 项目组织下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目真正、唯一的领导者
- 组织结构简单，易于操作。项目成员直接属于同一部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时加快了决策速度
项目型组织结构的缺点如下：
- 对于每一个项目型组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，也无法应用于另外一个同时进行的类似项目，人员、设施、设备重复配置会造成一定程度的资源浪费
- 公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展
- 在项目完成以后，项目型组织中的项目成员或者被派到另一个项目中去，或者被解雇，对于项目成员来说，缺乏一种事业上的连续性和安全感
-
项目之间处于一种条块分隔状态，项目之间缺乏信息交流，不同的项目组很难共享知识和经验，项目成员的工作会出现忙闲不均的现象
项目型
4.3.3 矩阵型
矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织结构的特征
矩阵型组织结构的优点如下：
- 专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起
- 多个项目可以共享各个职能部门的资源。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用，减少了人员冗余
- 既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方针的贯彻
- 项目成员的顾虑减少了，因为项目成员后，他们仍然可以回到原来的职能部门，不用担心被解散，而且他们能有更多机会接触自己企业的不同部门。
矩阵型组织结构的缺点如下：
- 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突；
- 资源共享可能引起项目之间的冲突；
-
项目成员有多位领导，即员工必须要接受双重领导，因此经常有焦虑与压力。
矩阵型
组织结构对项目的影响
4.4 项目管理办公室(PMO)
- 对与项目相关的治理过程进行
标准化，并促进资源、方法论、工具和技 术共享的一个组织结构 - PMO在项目组合、项目集、项目与公司考评体系(如平衡计分卡)之间建立联系
- 所支持和管理的项目不一定彼此关联
- 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者
- PMO 的一个主要职能是通过各种方式向
项目经理提供支持管理共享资源- 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准
指导、辅导、培训和监督- 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
- 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件(组织过程资产)
- 协调项目之间的沟通
PMO的六大职能:
- 人员培养
- 流程制度
- 咨询辅导
- 管理工具
- 过程监控
- 绩效考核
PMO的三种类型:
- 支持型: 项目资源库、对项目控制程度低，
无权要求 - 控制型: 对项目有一定控制力，如提供必需使用模板
- 指令型: PMO直接管控项目，拥有很高的权利
