前文提到了发现问题的重要性，下面我们来聊聊问题解决的第二阶段：关于如何描述问题，即：在发现问题之后，如何运用抽丝剥茧般的思维技巧，把问题的事实彻底搞清楚并用工具描述出来。
我们先来猜个谜，有一种职业很特别，从事这种职业的人通常不像我们中的大多数，他们遇到问题不是马上动脑筋想原因，或者立刻着手去行动，而是“啰里啰嗦”问个没完，可以说是“打破砂锅问到底，还要问问破锅在哪里”，问完甚至还不放心，通常还要把你“发配”到某些仪器设备那儿再查上半天，然后才推断原因并着手解决，说到这，相信不少朋友已经猜到了，这个职业就是：医生。医生处理问题的第一步一定是先把问题的事实状况和细节描述清楚，而不是通过模糊观察和主观猜测来直接告诉患者病因并给出治疗方案，即使临床经验极其丰富的“老手”也是本本分分从望、闻、问、切开始的。 然而，在我们的日常工作和生活中，却很少有人具备医生这样的思维技巧，更没有形成这样的思维习惯。无论是组织中的管理者还是生活中的普通人，都往往下意识地过滤掉搜集事实、分析事实的环节，凭借所谓经验快速判断原因，甚至直接采取行动。这种没有建立在事实描述基础上的判断和行动往往会带来难以估量的后果，此种事例并不鲜见，甚至在我们周围也是司空见惯。
下面我们通过解剖医生问诊的过程来一起看看，如何应用严谨的思维技巧，通过提问的方式来搞清楚事实真相。假如我们去看医生，通常医生问的第一个问题会是什么？基本是以下几个：怎么了？出什么问题了？哪里不舒服？接下来会问：出现这个症状多长时间了？再接下来还会问：不舒服到什么程度？在这几个看似简单的提问当中，却隐藏着颇具标准化、流程化的思维技巧，可以简单总结为一个模型：5W1H。相信很多朋友对这个模型并不陌生，但这里的5W1H却有别于我们通常认识的“常规版本”，是颇具个性的“特别版”，特别二字表现在哪呢？首先，在应用这个5W1H时，特别强调它们的使用顺序，要按照what（问题事物）、which（哪一部分）、where（地点或环境）、when（发生或发现时间）、who（当事人或责任人）、how much（严重程度）的顺序进行思考和提问，即强调：先问事、再问人。虽然我们常常说要“对事不对人”，但实际工作和生活中，因为思维惯性，往往不自觉地陷入“对人不对事”的误区，为此我还做过一个有意思的小试验，我给10个朋友打电话说：上次聚餐你没参加，你知道有人说你吗？大家猜他们会怎么回答？10个人里竟然有8个兜头就问：谁说的？（先问人）只有两位先问的是：说什么了？（先问事），可见，遇到问题时“先问人”的思维习惯有多么根深蒂固。前几年做顾问时，曾在一家饮料厂也遇到这个问题：夏季来临，为满足市场需求，该厂饮料的产量大幅增加，出现了人手不足的情况，于是雇佣了一批临时工，之后不久，饮料瓶上贴的商标就隔三差五、莫名其妙地出现脱落现象，严重影响了出货速度和企业效益。后来，公司召开会议商讨如何解决这个棘手的问题，大部分管理者都认为问题的原因是临时工，因为他们有一项职责是往商标上涂胶水，肯定是涂抹不均匀所致。于是根据这个猜想，公司决定辞退临时工，并购买全自动涂胶水设备来代替，但是这样做不仅意味着在等待新设备安装到位的过程中要先降产，而且还要增加一大笔购买新设备的支出。好在我们及时去了生产现场，并通过5W1H的提问技巧弄清了事实：商标脱落和临时工宝半毛钱关系没有，而是因为清洗饮料瓶的清洗液变脏所致。这个例子告诉我们：先弄清事实远比先追究责任更重要！按照上述顺序应用5W1H的技巧先把事实细节描述清楚，起码有两个好处：一可以避免问题扩大化，二可以对人产生正激励。因此，在一个组织中，职位越高的管理者越应该熟练掌握这样的思维技巧，一旦掌握并熟练应用，不仅能更前瞻地解决问题（降低运营成本），还能增强下属的积极性（提高员工绩效），何乐而不为呢？
看到这里，熟知5W1H的朋友可能还会有个疑问，这5个里面怎么没有最常见的那个W，也就是why呢？这就是另一个“特别”之处了，即：先找事实、再找原因，在找事实的阶段，不允许找原因的思维来干扰对事实的搜集和分析，这样就把凭感觉、凭经验的主观影响降到了最低，从而把问题解决的基础完全建立在了客观事实上。很多组织的管理者跟下属沟通时喜欢用一个工具--5why提问法，即：连续追问五个问题，就可以找到问题产生的根因了。经过多年实践，我发现这种追问的方式有时候有用，而很多的时候却会“失灵”。我在一家生产制造型企业工作时，曾看到过这样一幕，车间主任问一名班组长：最近几批设备常发生漏液现象，知道为什么吗？班组长回答：组装时发现液路软管的垫圈较硬，不如原来几批的密封性好。又问：为什么不用原来那种？答：据说换了供应商。再问：为什么要更换供应商？答：采购说为了降低成本。继续问：为什么这几批才考虑降低成本？答：这…我就不知道了。从这个例子可以看出，日常管理中，在不了解事实的情况下，管理者直接追问原因，很可能碰到下属的几种反应：一、确实不知道原因。二、如果原因涉及更高层级上司，则不敢说。三、如果原因对自己不利，可能会避重就轻。这几种情况直接问是很难找到真正的根因的，而且很可能造成下属的不适。其实，生活中也不乏这样的例子，记得几年前，有一次送女儿去幼儿园，路上她突然肚子疼，这时候如果我问她为什么疼，能不能问出原因呢？她自己都搞不清楚为什么，所以我只能赶忙带她去医院先把事实诊断清楚再说。
磨刀不误砍柴工，培养以事实为出发点的思维习惯，掌握以5W1H为结构的思维技巧，是高效解决各类组织和个人问题的首要基础，尤其在这个信息过载、快速更迭、真伪难辨的时代，显得更加紧迫和必需。
