我的I便签

“界定问题”这一片段出自于前麦肯锡咨询顾问芭芭拉明托的经典书籍《金字塔原理》，这是一本训练大家“思考、表达和解决问题的逻辑”的书籍。

What：每个人都会遇到问题，有的人遇见问题会选择逃避、责怪，有的人遇见问题则会积极面对，寻找办法。本片段所讲的寻找方法的五步骤可以归纳为三阶段，即“问题-原因-措施”。

Why：如果不能清晰界定问题，找到真正的原因，就采取一大堆的措施，会增加我们的“试错”成本，而且有可能带来的却是“隔靴搔痒”、“事倍功半”的效果。如果能找到针对精准问题的根本原因下手，就会像小李的飞刀一样，一刀毙命，例不虚发。

When：这种方法适用于面临较为复杂的问题但不紧迫的问题，此问题的解决措施还不明朗，需要经过验证、研讨、思考等手段解决。不适于已有明确解决措施的简单的问题，或者情况紧急的问题。比如夏天中暑喝藿香正气水，火灾起火立即组织灭火施救等。

How：五步法界定和解决问题：

1、有没有/是否可能有问题或机会？

2、问题在哪里？

3、为什么存在？

4、我们能做什么？

5、我们应该做什么？

我的A1便签：

这是一个正面的反思案例。上个月我的两位同事去拜访了一位做家装的老客户，想再洽谈第二次合作咨询项目。在沟通的过程中，这个老客户说：我现在的净利润很低，只有6%左右。我的同事回复说：我们最近在服务好几个家装公司，净利润率都在10%以上，我们可以通过这次咨询合作，把你的净利润率提高到8%。老客户只是笑了笑，表示不相信。因为这个老客户在这个行业做了10多年，很依赖自己的经验，他认为在目前这种激烈的情况下，做到这个是很难的。后来，我的同事就没有能够继续下去，不知道应该怎么找到突破口。我的同事回来跟我沟通了这个问题，我当时的思考过程无意中与这个片段的思路契合起来。

首先，表面上看这是一个如何提高客户净利润率的问题？既然客户认为净利润率已经没有办法提高了，那真正的问题在哪里呢？经过一个晚上的思考，我忽然明白了，老板追求的不应该是净利润率，而是净利润额。我的老客户其实也是一样的，只是他表达出来就变成净利润率了。那如果真正的问题不是提高净利润率，二是提高净利润额的话，那么即使在净利润率不变的情况下，我们通过咨询帮助他打造团队，规范业务和管理流程，提升管理效率，进行业务扩张，通过提高营业额来同步提高净利润额，是完全有办法的。基于对这个问题的思考，我详细分析了老客户的问题产生原因：一是产品套餐还是低毛利的基装产品；二是客户来源比较单一，三是团队的成交率低。针对这三个问题，我提出了三个解决办法：（1）套餐产品从基装向整装升级；（2）从毛坯房客户群体想办法拓展到二手房客户群体；（3）优化成交流程，训练市场部的邀约高手和设计部的谈单高手。我按照这个思路整理了一份详细的项目建议书，并约老客户进行第二次沟通。在沟通时，为了让客户明白自己的关注点不在净利润率，而在净利润额，我还举了沃尔玛的例子，沃尔玛净利润率只有2.7%，但仍然是世界500强企业，依靠的主要是规模。经过沟通，客户最终认可了我们的咨询项目合作方案。

我的反思：尽管这个项目是无意中契合了问题界定和解决的步骤，但现在来看，还是不够系统。如果我能把这种反复追问界定问题本质的思维和方法整理出来，事先给我的同事进行分享。那么跟客户合作沟通的效率就会提高很多。

我的A2便签：

前两周拜访一个做服装的新客户，因为失误导致第一次的沟通没有达到预期目的。但经过第一次沟通，我们其实了解到客户还是有管理咨询需求的。我计划按照五步法来达到与客户合作的目的：

1、有没有/是否可能有问题或机会？

经过第一次沟通，发现客户对干部管理思维的提升和股权激励方面是有需求的。

2、问题在哪里？。

第一次沟通没有合作的根本原因在于客户对我们的信任度还不够。

3、为什么存在？

为什么客户对我们的信任度不够？主要在于两个方面：一是第一次跟我们见面接触，还需要一个持续了解的过程；二是缺少强有力的客户见证案例。

4、我们能做什么？

我们能做的两个方面的事情：一是组织一个线下企业家管理演习沙龙，邀请客户参加了解我们的服务专业度；二是将之前服务过的所有服装类型的老客户再次上门沟通，洽谈项目合作，再次借助老客户的合作见证形成影响力。

5、我们应该做什么？

从以上两个方案对比，第二个方案对客户的信任度促成会更高。具体实施计划如下：

在本月19-21日，我们将服务一家第三次合作的服装企业老客户；

在下个月15日前，我们会再次上门沟通另外一家服务企业老客户，洽谈二次合作。

以上两个客户的服务和合作见证，我将拍照或视频记录，再通过微信的方式推送给这个新客户，持续加深其信任度。

在7月30日前，再次邀约这个客户进行项目合作的第二次沟通。