本章首先提出一个观点，团队评估引发行为改变，之后分别介绍了4D团队发展评估和个人发展评估，在论述团队发展评估时，列举了案例，并通过案例的数据介绍了4D团队评估的参与对象、评估基准和看法分布图（即报告的解读，通过案例的向读者介绍了团队评估的基本情况，并提出了一个观点，个人处于团队时，且团队通过4D的反得测评，最终会因为AMBR法则（即你的的关注点，加上态度，影响着你的行为，最终产生你的结果），而让团队产生进步。在论述个人发展评估时，也列举了数据，并表明虽然个人在4D的评估中会进步，但进步的速度和最终结果都远远高于团队发展评估，并表明该种结果的产生有两种解释：一种是团队行为得分往往偏向最差个人得分，因此，为了团队，低分的个人应该采取行动，改进他们的行为。第二种是“作为个体，人们相信彼此之间应互爱互助，建立公平正义。作为种族、经济和国家等团体的一分子，会尽其所能地攫取个人利益。
一、团队领导关注点决定4D流程是否有效
O：“只有团队领导全心投入改进，4D流程才会很有效”“关注点在哪里，能量就流向哪里。”评估很简单，可以经常做，这样就可以把注意力总是带到行为上，另外，对某些行为的重复评估还会创造出小幅但很重要的心态改变。两者加在一起，即关注点和心态的改变促成了行为的改变。
R：企业内部改革项目是否成功首先由领导者决定。
I：根据AMBR法则，你的关注点在哪儿，怀有何种心态，决定着你的行为，产生你想要的结果。企业在进行内部改革项目时，只有最高领导者给予了高度重视，企业中其他成员才会高度重视，这是A，如果是支持的，则会决定各部门在开展工作时是配合的还是迟疑的，最终也会产生相应的结果。
D：在企业内部开始一个新项目时，一定首先要获得企业最高领导者的高度关注和授权，要作详细的前期沟通，获得最高领导者的支持，防止项目在执行过程中夭折。
二、评估会激发天性中的竞争成分
O：团队和个人发展评估是以我们数据库中同一类人为基准的。很少有人愿意在重要的事情上达不到平均水准。R：在团队打造中可引入测评，提高团队内成员对自己行为的关注程度
I：工作中可定期引入测评，一方面让领导者对员工有个定位，另一方面也可以让员工对自身有个定位，哪里做好了，哪里做坏了，人的天性中都有竞争成分，当员工个人关注到自己在工作中的短板后，会更有针对性的进行提高和改进，从而促进员工自身能力的提升。
D：在团队中引入测评机制，如果团队较小，则可记录团队成员突出案例，进行团队内部教学，互相促进。
三、评估指标宜准不宜多
O：“很多公司在提供团队和个人的评估。据我所知，那些评估一般包括六七十个问题。衡量八种行为是否会比那些测评更精准？开始时，我们测评十二项行为，也就是每个维度三个行为》
I：在测评时，评估标准不是越多越好，就像给员工作绩效指标一样，过多的标准反而会显得没有重点，也会使绩效考核结果呈现出没有重点的现象。就如4D在将每三个问题整合为两个问题后，一方面可以提升测评的准确度，而且会节约参评者的测评时间，使测评更为快速和高效。
R：在对员工进行评估时，尽量化繁为简，防止C特质的过度发挥。
