第45章以工作和任务为中心的组织设计：职能制结构和团队
【对第45章总的理解】
做好自己的事情是远远不够的，因为如果视野没有站在跳脱部门利益的高度，视野就会被局限在努力做出忙忙碌碌的样子，并跟其它部门人员去比拼加班时间，而不是导向做出贡献和成果，即使有些制定了贡献的标准，也只是职能本身，而不是整体。
职能制结构、团队相辅相成，前者作为基础，后者作为有效的补充，让医院这个特殊的兼具知识型和服务型的组织得以正常运转。
【对文章内容的理解】
把工作和任务组织起来有三种不同方式，而实际上一个组织中这些方式是同时存在的：
- 按照工作流程的各个阶段组织
- 让技能和工具保持不动，而让“工作”依次向需要的技能和工具所在的各个工段移动。
- 还可以把具有各种不同技能和使用各种不同工具的工人组成一个团队，然后使这个团队向工作移动，而工作本身则保持静止。
举例而言：
患者到医院住院，整个是完整流程：门诊部——住院部——手术室——出院处
而对于门诊患者就诊而言，基本上医院采用的是第二个方式，各个科室保持固定，患者到不同科室寻求疾病诊治。
而对于某些疾病，比如肿瘤的MDT，则是多个科室围绕该患者进行服务，患者不用多跑路。
职能制结构
目前来看，职能制结构是绝大多数企业的基本组织形式，好在稳定，职责清晰，每个人都了解自己的工作。然而，其稳定的优势也伴随着劣势：部门与部门之间存在着隔阂和摩擦，尽管哪怕每个人都有着极强的团队意识，但都是小团队，捍卫本职能部门的利益，而非想到整个单位的利益。而组织伦理所强调的也是不要去对其它部门的工作过问太多。
因为职能人员的视野没有站在跳脱部门利益的高度，因此他们的视野被局限在努力做出忙忙碌碌的样子，并跟其它部门人员去比拼加班时间，而不是导向做出贡献和成果，即使有些制定了贡献的标准，也只是职能本身，而不是整体。
在僵化、机械的职能制结构里，效率只是梦想，而创新的工作更是遥不可及。
团队
除了职能组织外，团队也是流行的组织结构，是职能结构有效的补充。在团队里，会有一个领导，其它的则是合作伙伴，没有上下级。医疗团队中，主治医师是领导，而其它的护理人员、住院医师、技师则都是成员，所有人员都要为患者的健康负责。
- 某一个团队中的各个成员也许同时又是另外的团队的成员。
- 虽然形式很自由，但是任务却不自由，大家一起朝着共同目标迈进。
不同的任务会有不同的领导和成员，可以是临时也可以是长期存在。我们不需在人际关系层面耗费精力，只需要了解彼此不同的角色、应有的贡献和共同的任务和目标。 - 团队的关键在于：以目标任务为核心，只有目标任务完成，每个团队成员才算成功！
如果要组建团队需要特别注意：
团队的领导是灵魂和核心，他需要提出明确的要求，而且需要关注沟通和安排各个角色的任务。
运用自我约束和责任管理团队，而不是让它放任自流。
团队规模不能过大，超过15人，沟通、灵活性和责任感会减损。
知识型组织两条轴线：
一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理
另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行营理。
