刚当上领导的时候，是不是觉得还挺开心的？
终于手下有人了，可以按照自己的想法安排他们去干活儿了，但把工作安排下去之后才发现完全不是那么回事儿。
下属不是做的不合心意，就是努力半天也没有达到预想的结果。
这让管理者们感到非常不爽，要么责怪这些下属不行，要么就索性撸起袖子自己单干了。
所以新主管新经理们面临的挑战之一，就是从救火队员到团队业务的规划者。
就像我们在前面角色认知转换中所说的，我们需要从自己干变成带着别人干。
作为领导，我们要从为自己设定目标、达成目标变成为团队设定目标，并围绕目标进行员工辅导和激励，带领团队完成目标。
你可能会说，我告诉他们要做什么了呀，为什么他们完成的情况总不能如我所愿呢？
因为在具体做事的过程中会有方方面面的因素影响员工的绩效，包括他是不是获得了足够的信息资源、是不是有相应的知识和能力，以及他是否有足够的动力并受到及时激励。
多种因素共同作用，影响着员工的绩效，也影响着团队最终的工作结果。
那么，对于团队负责任的你，要怎么做才能尽可能的提升员工的绩效呢？
方法有很多，但重中之重，就是要给员工设定一个合适的目标。
好的目标是成功的一半，有一个明确的目标才能明确要达成的结果，才能指引前进的方向。
你会发现很多问题，压根从一开始就是目标设定上出了问题。
另外，好的目标设定还能调动员工的主观能动性，激发潜能，将员工目标和团队目标紧密的结合在一起。
关于目标设定，在管理学里有一个非常重要的原则--smart原则，相信大部分的人对这个smart原则并不陌生。
但真正的在实际工作中，能把它用好的其实并不容易。
- S（Specific）指目标必须是具体的。要明确的说明达成的标准，很多时候没能成功实现目标的原因就是目标描述模棱两可。
比如“提升客户体验度”就是一个很不明确的目标，而把“客户投诉率从5%降低至2%以下”就是一个明确的指标，就能指向具体的行为。
- M（Measurable）指的是目标可衡量或者行为可量化，并且可以根据衡量的标准进行追踪。
如果目标不能衡量，你怎么知道到底做没做，做了多少？还需要做什么？
比如目标是“利润提升5%”，那么这个目标就可用过最后利润的实际提升率来衡量，但目标是否达成。
- A代表（Attainable）可达成的。简单说，就是员工对结果在很大程度上是可控的，他结合自身能力和外部资源，垫垫脚是可以够得到的。定的太低，没办法激发员工的动力，但定的太高，又不切实际。
我有一个做管理销售的朋友，前段时间跟我说，他在一家创业公司，最近老板要求他们快速做大收入，之前每个月的业绩能达成50万就已经算很不错了，但这个月老板说兄弟们加把油，我们要快速发展，直接给团队压了一个200万的指标。他觉得太离谱，都准备看新的工作机会了。
R（Relevant）代表这个目标与其他目标要有相关性。比如前面我们说的李鑫团队，李鑫希望希望大刘以后能提升沟通和表达能力，以便做好团队的技术培训，那么，在他的能力发展目标中，可以设定让他去学习如何演讲，如何培训，但如果给他设定目标，让他去学习销售相关知识，那就是与他现有工作和职能不相关的目标。
T（Time-based）是指目标必须具有明确的时间期限。也就是说，在给下属制定目标或安排工作时，要明确表明时间限制。
比如这个文件我下午六点之前要，或者说Q2结束业绩要增长30%。
当然，要强调的是，目标不能只是管理者一拍脑袋而定的，也需要跟员工进行沟通，最终共同设定目标，达成共识，形成一个双方认可一致的目标。
员工不仅仅是目标的实现者，同时也是目标的制定者，这样，才能达到双赢，甚至三赢的局面。
最后，我们总结一下：
今天我们讲了如何设定目标，用smart的方式来跟员工沟通和共识工作的目标，并明晰你对他的业绩预期。
布置一个小任务：把你近期准备给下属安排的工作运用smart原则写下来，然后思考和感受一下，看看有没有改进和优化的空间。
