成为一个管理者，听起来很威风，但相比起你之前做过的项目和产品，相比事务性的工作，人，可就没那么好带了。
不是有这么一句话么：把你带到今天这个位置上的能力，并不能把你带到明天。
我觉得每一位刚刚提拔上来的管理者，都应该把这句话写下来，贴在墙上，时常提醒自己。
不管你之前做事儿的时候有多牛，现在带团队所需要的技能完全是两码事情，需要重新学习。
职位的升级并不能自动带来认知的升级，领导力发展的本质其实就是心智模式的转换和升级，因为心智模式决定了思维方式和行为方式。我们继续来说李鑫的故事。（详见上一篇）
上文我们说过，李鑫，是一个80后的互联网技术专家，大学毕业以后就加入了B公司工作，在一线岗位上工作了6年，工作成绩出色，属于明星员工。后来业务发展，李鑫有了晋升的机会，做了新项目的小组负责人。
上任不久，李鑫主动和老板约了一次谈话，希望了解老板对自己以及团队的期待，他也好明确后期的工作方向。这次谈话中，老板肯定了李鑫的技术能力，并提到了他勇于突破传统的个性，说，这是他提拔李鑫重要的原因之一。
对于这次新成立的项目团队，老板透露，这是公司尝试向新战略转型的一个试点，所以非常希望李鑫带领团队能够用一年的时间探索出新的业务模式，提升技术部门对公司业务的影响力。
面对老板的信任和期望，又想想自己团队人员的现状，什么现状呢？跟他一样的技术大牛背景的大牛不服他，其他几个岁数大的没动力，智商高的情商低，聪明的吧，又不够踏实；还有一个家里有事儿请假的。
李鑫心里忐忑。一方面，是对新角色的兴奋；另一方面又对自己是否能胜任这一角色有些担心，对于如何激励团队的人员感到有些困惑和无力。
如果你是李鑫，该怎么办呢？
先说一个关于团队成熟度的问题，我们来看看李鑫的团队处于哪个阶段。
团队成熟度有四个阶段：
阶段一：各自为政。一批独立的人，刚到一起，还没有建立自己的团队规则，工作方式是大家各行其是。
阶段二：组织基本成形。但是需要管理者推动整个团队，其他团队成员呢，只是服从管理者的指令，你推一下我动一下。
阶段三：齐心协力阶段。这是一种相当高的合作和互助水平了。但存在风脸：整个团队可能过于团结，大家抱团抱的太紧，从而影响团队应对外部困难的能力。
阶段四：业绩高效。以取得整体的最佳业绩为目标。
那么，你觉得你当下所在的团队，处在一个什么阶段？李鑫的新团队，又处在哪一个阶段呢？
很明显，李鑫的团队还处于各自为政阶段。他团队的成员来自不同的team，过往绩效水平不一样，个性特质也不一样，工作方法也不一样。
刚才我们提到在新晋管理者角色转换期需要完成的一个重要的心智模式转变，那就是要从琢磨事儿转换成琢磨人。因为你需要靠手下的这些人来帮助你实现业务目标，所以新晋管理者的首要任务就是要为自己的人做一个人才盘点，然后根据不同的人才匹配相应的发展策略。
你得给各位先号号脉，然后再按需抓药，直到把团队调节到最佳的状态。
那么，人才盘点具体应该怎么操作呢？
首先，你应该明确业务发展所需要的人才标准
一个好的公司应该有一套成熟透明的流程，让每个人都知道，人才“选用育留”的标准是什么，什么岗位，需要什么样的人才，为什么是这样？
那么，在一些成熟的大型组织中，经常使用岗位胜任力模型或者是人才画像等方法来定义人才标准。对于新晋管理者而言，如果你所在的企业有类似这种成熟的经过验证的管理工具和系统，那最好。但如果没有，你就得自己多做功课了。
第二步，要针对这些人进行一个人才盘点
我其实也不是做HR出身，我刚带团队的时候也只是一个普通的销售经理。人力资源用的各种人才盘点方法我不是太懂。我用的方法简单，但很有效，今天分享给大家。
一般我会分三步走：
第一看他们过往的绩效，解决能不能干的问题。
第二启动牛奶瓶计划。
让每个员工填写他们的业绩目标，一年、3年职业规划目标，生活目标，财务目标等。让大家有深度思考的机会，好好想一想我留在这里工作，想要达成一个什么样事业和生活结果，对自己、对家人有一个怎样的回报是自己期待的。解决愿景或者目标问题。
第三步，和他们进行一对一的聊天。
结合他们的牛奶瓶计划，和他们聊聊生活，聊他们对工作的理解和建议，聊他们工作的期待和愿景，聊聊如何干才能达成纸上写的目标和期待，给到一些方法和指导，目的是解决如何干的问题。
比如有的成员说我想一年存多少钱，有的成员说年底我想带家人去趟三亚，还有的成员说，希望2年内有机会走上管理岗...无论他们的期待和目标是什么，我们都可以把它们转化成为日常的绩效。
当然，这种方法可能有一定的局限性，目前我也只在业务团队用的比较顺手，其他职能团队是否奏效，你要试了才知道。
总结来说：
作为新晋管理者，你需要先知道你自己的用人的标准，你的团队，你的项目 需要什么样的人，然后跟你团队成员一对一去沟通，从多个纬度了解团队成员的特质和期待。
管理者，就是在推动下属达成他们的工作目标的同时，顺带完成了组织或团队的大目标。‘
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