一、区分中层和中层管理者
1.只有处于战略高层和教育教学一线之间的中层才属于中层管理者。对上，他们对校长负责；对下，他们调度和指挥教育教学一线。
图3-1 学校中层与中层管理者图示
2.中层之间的关系是至关重要的。中层之间关系如何，影响着一个组织的生态。能否合理定义每个中层岗位，摆正他们的位置，并梳理妥他们之间的关系，决定着整个组织的战斗力。
3.从副校级干部到中层副职，统统都称为学校里的中层，其薪酬待遇可以职级区分，其汇报关系却应该按照有利于资源流向教育教学一线的逻辑设定。
4.只要没有汇报关系的，就不应该按级别决定指挥关系，副校级不一定能指挥副主任。这样的服务关系建立起来之后，可以避免行政权力的膨胀和尴尬。
二、管理跨度
1.管理者有6到8位直接下属是比较合理的设计。
图3-2 管理跨度对比
2.管理跨度过小，还容易产生另一个副产品——越级指挥和越级请示。
3.可以越级检查，但不可越级指挥；可以越级汇报，但不可越级请示。
4.正确的做法是，找到一些重点工作，尤其是需要协调资源的工作，不管负责这些工作的主管级别高低，也无须改变这些主管的职务级别，把他们和其他副校长一样划为校长的直接下属，校长可以直接调度他们的工作
5.超过10个成员的小组往往会分裂成派系，也就是更小的组。
三、中层的组合方式与组织战略
1.对中层部门如何排列组合，就取决于一个组织的战略选择。正如英特尔前任董事长安迪·格鲁夫（Andy S. Grove）所言，重视什么，关心什么，仅靠观念和态度是不靠谱的，最好在管理跨度上先有一个合理的设计。
图3-5 完全按照职位级别自然形成的学校中层管理跨度
2.这样的管理跨度必然分散校长的精力。每一位下属都认为自己分管的工作很重要，事实上每项工作也确实都不可或缺，于是，他们纷纷以各种理由去分割校长的时间。
图3-6 一所经过设计的学校中层的管理跨度
3.这样的管理跨度所形成的直接下属，大都是教育教学一线的主管，也就是年级主任。他们十分了解一线师生实际，对师生的诉求特别清楚，看问题也往往带有一线的视角。
四、从价值观到方法论
1.中层最应该做的是，在组织高层和一线之间搭建阶梯，在价值观转化为一线方法论的过程中发力，为一线提供原则、要素和模型，以避免在实施的层面把好经念歪。
1.原则：没有原则，其实就是指他在具体问题的处理上不够稳定，同样的事情在处理的时候常常充满变数。
1）要素，以实现工作过程的稳定。要素，在进行活动策划设计时，我们就有了定力，也不会跑偏，所谓万变不离其宗。确定了开学典礼的六大要素，即仪式感、参与感、教育主题突出、激动人心、出人意料和30分钟。同样，狂欢节也有七大要素，即学生决定教师、校长扮演的角色，一半以上师生角色面目全非以增加神秘感，教育主题聚焦，集体开场，项目多样，游戏化和作品变现。
2）通过一些模型来提高团队工作落实水平，甚至形成共同话语体系。
图3-7 OKR工作法示例
案例3-2 点圆工作法
将破解痛点后形成的规则、流程、方案等，纳入常态工作，以不断完善常规工作的“圆”。
图3-8 初一年级主任的点圆工作模型
图3-9 教导处学生活动主管点圆工作模型
图3-10 总务主任的点圆工作模型
五、协商，寻求共同利益
