问: 赵老师,作为引导师如何设计一个“好问题”?底层逻辑是什么呢?
首先要先明确,从引导师的角度看什么是“好问题”。
通常情况下,我们所说的“好问题”,包括以下几个关键特征:
明确性:意图明了,参与者能够快速理解问题的核心内容;
聚焦性:好问题能够引导受众聚焦于特定的议题或话题,有助于推动对话的深入和目标的达成;
开放性:好问题鼓励多元化的答案,它激发受众的好奇心、探索欲和批判性思维的同时,引导受众从不同的角度和层面来审视问题,从而发现新的见解和解决方案,促进他们进行深入的思考和反思;
对话性:好问题能够引不同观点间的对话,为推动共识达成做贡献。
逻辑性:在工作坊中问题之间的逻辑关系,往往会对参与者产生重大的影响,如果问题间的相互关联度不够,轻则造成参与者状态游离,重则无效讨论过多无法达成目标。
问题的逻辑框架
谈逻辑框架之前,要先明确两个观点,这也是后面内容展开的前提:
-我是从商业领域的引导出发,有些观点与关注与公益领域的不太一样,逻辑上也会有比较大的区别;
-这里有一个假设,即引导师的价值在于,通过组织现场有质量的问题研讨,促进团队深入对话,从而获得更多针对议题的共识。
基于以上两个背景,结合工作坊的目标,我的逻辑框架会从以下几个维度进行思考:
1.现象描述:
在提出问题之前,有必要从背景信息、情境描述或数据展示入手,让参与者能够更好地理解对话的目的。
根据过去经验,我发现大多数成员的判断,并不是基于事实的辩证分析,而是来源于感觉和情绪。他们通常把听到的内容,和对公司的信心做对照,然后根据个体感受做出好和坏的判断。
比较明显的例子就是,当大家谈到,竞争对手强、产品力不足、缺人、系统平台不适用、管理水平差的时候,人们很拿出具体的案例、数据来支撑观点。绝大部分时间,大家谈的都只是感受,一定程度上连判断都算不上。这一点尤其是在现场进行追问理由的时候,表现得特别明显。
因此,当我们需要有针对性地对问题进行讨论时,首先需要通过现象描述类的问题,帮助大家拉回到事实本身,而不是一上来就沉浸于问题与挑战。
2.可持续发展与优劣势
服务商业项目越多,越会发现问题的本质,就是短期绩效与长期可持续发展目标之间的冲突。人们经常纠结于到底想要什么,注重短期利益吧又担心不能持续,注重可持续发展吧又担心短期业绩无法证明方向的正确性。
最终的结果往往会把注意力集中在组织内部的管理问题,甚至挑战目标的可行性。
于是,人们会把矛头指向外部条件不具备、公司无法采取竞争对手的做法、高层没有清晰的态度,是导致问题的根本原因。
团队这时会处于一种相对脆弱、低能量、无力感的状态。这种状态会使问题的讨论变得更加胶着,如果不做外部干预,团队很容易进入“好品牌、低价格、高响应“的不可能三角,而不可自拔。
如果引导师希望帮助团队跳出“不可能三角”,就需要带领团队厘清短期绩效与可持续发展的关系,进而从客户角度分析公司的优劣势,探询客户公司之间的内在联系,形成“从优势出发“的共识,构建团队新的关注点。
3.结构性问题的深层次思考
当人们对事实有相对全面的了解之后,引导师需要帮助参与者进行深层次思考,理解现象背后可能存在着哪些“结构性问题“。
我对结构性问题的定义,指的是导致问题出现的系统性问题。这些问题往往由多个方面的因素共同作用而形成,且难以通过简单的手段迅速解决。
比如,针对缺少一线销售人员的问题,可能涉及到销售人员定位、准入标准、能力要求、区域限定、产品形态、管理模式、招聘机制、招聘责任等多重因素。表现上看好像问题是招不到合适的销售人员,但实际上背后的原因是非常复杂的。
尤其在企业转型过程中,结构性问题的思考方式也会发生重大变化。
这时,团队要思考的不仅仅是如何解决问题,更要思考“这个问题的出现,与过去有哪些本质上的不同?“,从而找到结构性问题中最重要的若干因素,才可以进一步聚焦。
只有团队经过系统性的思考,找到深层次的结构性问题,才能够真正拿到最佳的解决方案。也许这个方案会分成短、中、长期等若干阶段,这支撑了团队的可持续发展。
4.持续聚焦:
对于大多数参与讨论的伙伴来说,由于对问题的理解不同、资讯程度不同、路径思路不同、关注重点不同,所以很容易出现讨论过程中失焦的情况。具体的表现为,问题讨论过程中过于关注细节、内容频繁跳跃、跑题等等。
如果想让问题获得更有效的解决,就要避免过于宽泛或模糊的讨论,围绕主题持续地进行聚焦、聚焦再聚焦,只针对核心问题进行密集讨论,才能够引导参与者把精力投入到关键议题当中。
所以,引导师要不断地询问:我们讨论的主题是当下最重要的话题吗?大家 的发言是围绕会议目标进行的吗?
5.从多个角度引导多元化思考:
对于引导师来讲,在设计问题时,要考虑到如何引发参与者进行深入思考。这就需要通过提问的方式,激发参与者的好奇心、探索欲和批判性思维。
这个过程即可以提前进行设计,也可以根据经验在现场即时提出。
比如,我经常会在大家争执不下、趋于一致的情况下,从以下角度再进行一轮提问:
-外部客户的角度:“从客户的角度看,你们现在讨论的内容意义在哪里?“
- 普通员工的角度:“现在的解决思路,能够切实帮助我提升业绩吗?”
- 供应商的角度:“对我有什么好处?哪些利益条件会驱动我做这件事?
- 管理者的角度:“如何让我理解战略目标达成,需要付出的努力是有价值的?”
多元化的思考模式,对内是跨部门间的一种职能联动能力,对外则是站在产业链、利益链上的一种经营思考模式。
引导师要在便宜的情况下,通过提问帮助团队跳出原来的思考模式,获得更多的可能性。
引导师构建问题逻辑框架的目的,是为了帮助团队形成有效的对话。
在综合考虑会议目标、参与者状态、研讨成果等多个维度的情况下。
引导师需要通过清晰明了、聚焦、开放和适度挑战的提问,激发与会者的思考和参与,促进对话的深入和目标的最终达成。(全文完)