问：赵老师，我发现在会议上，大家都喜欢从自己的角度看问题，并且试图说服别人接受自己的观点，虽然他们也知道可能谁也说服不了谁，但仍然乐此不疲。还有的时候，大家很无能为力，好像来现场开会的人，只是在传达某个观点或决定，不管别人怎么说，都无法说服他做出意见上的改变。如果在韦上发生了类似的情况，帮助他们快速地消除分歧，达成共识呢？
我们首先来明确“分歧”的定义。
分歧是指在某个问题上，两人或多人的意愿、意见、观点或态度不一致的现象。这种不一致可能源于各自的需求、利益、背景和立场的不同。分歧在人与人之间、团体之间甚至国家之间都是普遍存在的。
我曾经在不同场合分享过会议中容易出现的“五种分歧”。造成分歧既有个人原因，也有组织问题。
第一种分歧 缺乏信息共享
从组织观察来看，大多数团队成员之间，缺乏有效的信息共享。
人们总是假设：我的信息是全面，对方的理解是片面的、出发点是不一致的。因此，总是会采取不听、不看、不愿的态度，不愿意理解对方，也不愿意把已知的资源共享，以保证自己在对话中的强势地位。这就使双方的信息差持续扩大化，在信息没有得到共享的情况下，双方分歧加大沟通失灵。
解决第一种分歧最重要的处理方法是，引导者帮助参与双方认真倾听和理解对方的发言。适当允许双方解释自己的观点，并将观点背后的思考逻辑、支持信息分享出来，从而为增进理解、消除误会做出努力。
第二种分歧 缺乏对目标、策略、问题中关键词的定义和理解共识
2019年末，我给一家企业做战略解码，当时创始人确定的战略是“成为拥有自有品牌的内衣厂商”。这家企业当时在某个省拥有超过400家的零售网点，一直在代理相关品牌的产品。
新战略被确定后，创始人基于个人理解，很快就把摊子铺开了，增设了产品、设计、生产、采购等多个部门。实施过程中，管理层对于“自有品牌、内衣、厂商”并没有形成统一的理解，新增部门在短期内也没有形成显著成果，反倒花费了大量精力、资源理顺关系，导致组织内部矛盾开始激化。
再加之，品牌商发现他们要做自主品牌，纷纷要求提高合作门槛，中止合作协议，导致经营压力瞬间提高，现金流非常紧张。
调研发现，管理层虽然对设计部门、生产部门有很大怨气，但真正原因却是因为对新战略并没有取得一致性的理解造成的。
人们并不反对成为厂商，但纷纷质疑“自有品牌、内衣、厂商”的定义和标准。显然对于“是什么、为什么、怎么做”，管理层并没有形成基本的思路逻辑。
所以，真正的核心问题，并不是创始人反馈的如何提升设计、产品质量；如何提升销售额的问题；而是要解决管理层对于战略关键词定义和理解的分歧，这一点至关重要。
解决第二种分歧，需要帮助参与者明晰对问题的定义，尤其是对于我们常说的目标、策略中一些关键词的定义，只有大家对标准和范畴的认知达成共识，才能顺利推进后续的工作。
第三种分歧 缺乏对问题结论的前提限制条件定义和共识
在逻辑学中，“前提”是推理的出发点，是得出结论所依据的已知判断或假设，它提供了推理的起点和基础。
限制条件是对前提或结论的特定规定或约束。明确限制条件对于确保推理的有效性和准确性至关重要。它包括时间、地点、范围、数量等各种具体的规定。
我辅导过一家整车企业，他们在一款新车上开发了一个高级功能，旨在为用户提供更好的驾乘体验。研发完成了功能设计，认为这是一个和竞争对手拉开差距的功能，制造发现生产工艺复杂，成本居高不下，供应链在国内采购不到合适的备品，采购价格远远超出预算。最终该功能无法按计划上车。
复盘的过程中，参会者产生了激烈的争论。虽然大家都认同“没有上车”是个差的结果，却都认为自己是尽力了的，最大的问题出现在其它部门，甚至有些伙伴质疑该功能的必要性。
实际上这种分歧的产生，是因为在开始项目之前，各部门并没有对该功能的上车，满足目标客户的满意程度；采购成本的标准；生产工艺制造流程的复杂度等前提假设条件进行定义。导致多个部门在执行过程中，在重要性上产生分歧，从而影响项目的顺利进行和最终成果的质量。
第三种分歧的解决，依赖于找到问题的根本出发点。在讨论解决方案之前，需要先把问题的前提限制条件梳理清晰，这将帮助团队更好地理解重要程度、必要性，以及可能遇到的挑战条件。
自己在对话中的强势地位。这就使双方的信息差持续扩大化，在信息没有得到共享的情况下，双方分歧加大沟通失灵。
解决第一种分歧最重要的处理方法是，引导者帮助参与双方认真倾听和理解对方的发言。适当允许双方解释自己的观点，并将观点背后的思考逻辑、支持信息分享出来，从而为增进理解、消除误会做出努力。
第四种分歧 不同经验或价值观造成的思维差异
第四种分歧其实不难理解。经验越丰富的伙伴越笃定于自己的意见，维护各自的立场，甚至不惜损失既得利益。
在一个绩效改善工作坊上，销售人员与方案经理之间的争论持续发酵。销售人员坚持认为，他们的核心职责是吸引客户，而产品知识的深入了解并非他们的分内之事。相对地，方案经理则坚信，销售人员对产品的了解不足是成交率低下的主因，这导致了大量无效的方案制作。他们争论的焦点在于，业绩的改善是否应通过提升销售人员的产品方案水平来实现。
表面上看，双方各有立场，但立场的背后，其实是他们不同的职业经验和深层的价值观在碰撞。销售人员长期处在市场的第一线，他们更侧重于与客户的直接沟通和需求的即时把握，产品细节对于他们而言，可能并非首要考虑。而方案经理，他们的视角更多集中在产品的特性和满足客户需求的能力上，他们深知一个细致全面的方案对于客户的最终选择有着决定性的影响。
这两种立场的差异，其实正是组织内部多样性和互补性的体现。一个优秀的团队需要不同的声音和观点，以此激发出更多的创新和可能。然而，如何在这些不同的声音中找到一个平衡点，就成为关键性问题。
解决第四种分歧，根本原则在于帮助大家专注于真正的问题。
就比如上面的例子，不管销售还是方案面临的真正问题，重点不是谁应该做出何种改变，而是如何让客户做出购买的决定。围绕这个问题，要引导大家思考：虽然各自立场不同，但如果不能找到有效留住客户的方法，那这些立场根本没有价值。那我们可以做些什么即可以帮助销售提升成交率，又可以降低方案人员工作强度呢？
第五种分歧 场外因素带来的分歧
很多时候的现场分歧，会发现参与者无法解决。因为他们的观点只是表达了场外意见。如果场外没有发生变化，无论在现场讨论多久，双方也无法达成一致。
比如，财务部的代表总是强调这是总监的意思，他无法做出承诺。或者某人在发言中暗示，如果想取得好的结果，需要更高层级代表了解事态，并做出支持性的决定。
这种情况下，引导师需要思考是否中止会议，请参会者把目前讨论的结果带回去，择机再召开进一步的会议。也可以选择请双方明确地表达各自诉求，及可能提供的方案、必要性条件、能给对方带来的益处等等。当双方都明确了解之后，再约定下一次协商的时间，以便于双方把各自的解决方案带回来。
坦白地说，在我上百个亲身经历的引导案例中，大到组织变革、小到流程重塑，都会发现“分歧”是影响组织发展非常关键的因素。它带组织的不仅仅是负面影响，很大程度上也是推动组织发展与变革的重要动力。
可以说，如何认识分歧的种类、有效地制定解决方案，考验着每位引导师的智慧。（全文完）
