绩效管理失败案例分析与实践经验总结分享（20240618卫）
——与咨询顾问程老师交流
借程老师分享的这个案例，结合研读卡普兰和诺顿教授关于平衡计分卡系列著作《组织协同》的心得，分享一下我在企业推行绩效管理的实践经验。
实践中，多少企业绩效管理的失败，都是由人力资源部背的锅呀！咋办呢！分享一下我的经验。程老师咨询案例见下图：
回想，我曾经在几家企业主持推行过的绩效管理方案，循序渐进、分阶段推进，有计划节奏的升级，取得的成效和成功，内心还是挺自豪的。记得我们成本总监说是“润物细无声〞，财务总监说是“平衡计分卡”战略绩效管理的适配性变种。嘿嘿！
现在想来，得益于做好了以下几点：
1.董事会成员的高度重视和支持。
2.高管团队思想高度统一，能宣贯全员
3.高管团队共同制定战略目标规划，并精心研讨策划有清晰的战略地图。在战略解码环节，我们明确了战略主题、战略团队、行动方案及任务计划、战略资源专项预算。
在“规划战役，任务布署”环节做得较为扎实！具体呈现在，时间维度：3-5年，年度，季度，月度，周度；
组织维度：公司级，部门级，项目小组级，员工岗位级；
特别维度：战略里程碑专项计划方案。
4.实现了7维“组织协同”
(1）各事业部间的业务发展协同
(2）职能部门间的支持功能协同
(3）业务部与职能部间的前中后台协同
(4）董事会与总裁办高管间的沟通协同
(5）与供应商的协同（采供部给力）
(6）与客户协同(市场部门、产品研发部门也给力）
(7）组织与员工间的协同（思想认知，任务计划，奖金利益，能力荣誉）
5.运营规划，做的还行
(1)做了销售计划预测与分解论证，
(2）销售支持资源计划，
(3）关键流程的即时改进、优化与重构
(4）运营指标仪表盘工具的使用
(5）超预算模式和理念的引进与践行
6.战略监控：会议管理
(1）区分召开了运营会议、战略会议，
(2）实现了指标的跟进，监控，修正，
(3）巡检督办：发现问题，协调解决
7、战略检视与修正，也到位。季度检视，专项复盘，定期修正；
8.制度流程体系规划，建设，执行，迭代
9.信息化管理规划，建设，迭代升级
10.企业文化：愿景，价值观，使命，软性氛围，硬件配置，全员践行。
而绩效管理制度的建立和推行，只是以上这些综合性管理举措的其中一个环节或模块。缺它不行，但全指望它更是不行。难怪，绩效管理在不少企业失败或不尽如人意！
企业在搭建推行绩效管理体系时，首先应该给绩效管理的功能作个科学准确的管理定位，有个正确的基本认识。不能指望，仅通过绩效管理实现企业的销售目标或某个战略目标，否则就是异想天开了。
如果定位成“通过绩效管理，持续提高经营管理水平，和组织的战略发展管理能力，做好价值评价和价值分配的管理水平，建立对价值创造环节进行激励的机制”的话，我认为较为合适。当然，这需要HRM人员具备较高的战略性人力资源管理素养与能力经验，更需要老板的重视和支持。
