管理做的好，能够提高工作效率、快速交付、提高质量、节约成本，做事多快好省。对于中小型公司，管理效率的影响因素包含领导、组织、人员、流程与制度，这些因素对管理的影响由大到小。管理影响因素结构图可以表示为：
对于中小企业，最高管理者一般是企业的所有者。企业成立之处，企业所有者拉来三五个人，拿几条枪开始拼杀。最高层领导的理想与做事理念、价值原则会影响整个公司。
公司高管是企业的领导班子，领导班子是最高层领导能力的放大器。对于中小企业，公司高管一般持有公司股份。选择合适的领导班子人选对企业发展非常重要，好的领导班子需要有：
① 对企业发展的使命、远景的共识。
② 认可并符合企业价值观。
③ 一致的利益，具有良好的企业治理结构。
④ 优势互补（经历、优势、性格与做事方法角度）。
⑤ 匹配企业的需求，过高过低都不好（企业处于开拓期还是守成期，企业需要什么类型的人才）。
组织是形成企业整体战斗力的基础，合理的组织结构设置能够达到1+1>2的效果。一件事情能否落实，要解决三方面问题：
① 知道做什么
② 想不想做
③ 能不能做
组织通过分工来解决“知道做什么”的问题，组织通过目标与考核的设定来评价做什么的效果。组织分工要以战略为导向，服务于业务，分工越简单效率越高。对于中小企业，千万不要照搬大企业的组织结构来套用。组织分工的最终目的是完成组织的目标，如果“想不想做”与“能不能做”问题通过各种办法也解决不了，就需要考虑重新调整组织。
随着信息技术的发展，组织越来越扁平化、小型化、网络化，多层金字塔科班型组织越来越不能适应环境的发展。扁平化、小型化组织是通过技术与规则来实现的。这里的技术主要指的是信息技术，这里的规则指的是利润主体按照预先确认一致的基于交易的规则，不是按照行政命令的规则。这种规则经常超越组织边界，在组织之间进行网络化生态合作。
组织的建立要以战略为导向，战略告诉我们应该做什么，对重要的工作进行分类，合并同类项。这些同类项可以按功能类型或业务类型划分，功能类型能够提高同一工种的执行效率，但横向协调困难；业务类型面向业务目标，横向协调较为容易，对单类资源的使用效率可能降低。一般来说小型企业按功能划分组织居多，中型企业按业务类型划分居多，可以是功能类型与业务类型的混合组织。组织结构要考虑管理的宽度与深度，一般组织单元不要超过9人，层次不要过多。使用信息技术可以适当增加管理的宽度、降低管理的深度。
人是工作的执行主体（还没完全自动化、智能化），人才是生产力。前面讲到的“想不想做”与“能不能做”更多的与“人”的因素有关。影响“人”的行动意愿有内外两个方面。内部因素是关键，外部因素影响内部因素，通过内部因素起作用。内部影响可以参照马斯洛的需求模型：
外部影响因素可以总结为拉力、推力与压力。拉力是理想使命远景的指引、价值观的认同、榜样示范的作用；推力是激励所起的作用；压力是工作目标与任务、日常检查、工作排名、绩效考核、末位淘汰等规范制度所起的作用。
“能不能做”是能力问题，这里的能力包含了组织能力与人员能力，人员能力是组织能力的基础，人员能力通过组织能力发挥1+1>2的作用。能力需要与职责匹配，过高过低都不好。能力问题需要从招聘开始，选择适合企业发展的人才。公司战略变化引起的职责变化，人才能力要求也要随之发生变化。人员能力不足需要考虑外购、分包或培训。
组织是目标到责、权、利的分解，流程是目标、任务、结果的分解，流程是完成目标的任务序列。流程是各种管理体系讲的最多的内容，过程方法已经成为企业改进的主要方法。
