管理是公司核心竞争力
最近因为工作的原因会情绪波动较大，可以说内伤严重，就因为部门的工作混乱，伙伴们的工作状态完全处于迷乱，个人不知道今天主要工作任务是什么，把大把的时间浪费在碎散事上。用一句形容就是“三个和尚没水喝”。
这让我意识到管理是一个部门一个公司长久发展生存的核心竞争力。拜读了彼得·德鲁克的代表作，来为我解惑。
《公司的概念》是管理学大师彼得·德鲁克的代表作之一，出版于二战结束之后。彼得·德鲁克认为美国能打赢二战的主要因素是当时美国大型企业具有高度的组织能力。
本书是大师对当时的通用汽车公司进行了为期18个月的调研后把他的观察和思考写成的。
通用公司当时采用的是“分权”制度，后来被无数的大企业相继学习。
什么是“分权”制度呢？
通用汽车在当时是一家巨无霸企业，在二战前就拥有25万员工，战争期间员工数更是翻倍。通用汽车的产品种类也高达几百种，从汽车整车到各种零部件、从柴油发动机到飞机引擎等等。这些产品分属30个不同的分部，每个分部都是独立核算的实体，分部经理在采购、生产、销售、员工任免等方面具有很大的自主决策权。比如，汽车分部的经理完全可以自行决定，是向其他分部采购零件还是从外部采购。
同时，在通用汽车公司总部，还有一套职能工作组，包括研发、人事、财务、法务、公共关系等。职能工作组与各分部之间不是上下级，而是平级关系。职能工作组负责向分部经理提供专业意见和帮助，比如通过中央实验室对各分部进行技术支持。除此之外，职能工作组还要发挥中介作用，把一个分部的成功经验快速复制推广到其他分部去。
在各分部和职能工作组之上，就是通用汽车公司的核心管理层。核心管理层由董事会主席、副主席及公司总裁、执行副总裁等五个人组成。核心管理层有两个主要职能：一是负责把握公司整体战略，确定各分部的发展方向，制定经营目标；二是给各分部经理授权和赋能，帮助他们更有效地实行自主管理，同时对各分部经理进行考评和任免。这样一来，核心管理层就能从日常经营的杂务中解脱出来，而把注意力集中在公司的战略层面。
看起来这个“分权”制度很简单，但实践起来是很难的，这个我也是深有体会，我们公司是一个几十人的电商公司，但老板也是致力于管理。整个公司采用类似阿米巴经营管理模式，考核也是很精细。但是在日常工作中上下就不能很好的衔接。
但是通用公司一个有25万员工的企业就很好的施行了。是因为通用很好的把握了两个关键点，也就是考核的客观公正和信息的高度透明，才能实现成功地分权。
通过这两点，还可以看出分权制的一个重要功能，就是系统性培养领导人才。垂直管理的集权制公司擅于培养某个领域的专才，却很难培养能够独当一面、具有领导特质的通才，迟早会出现领导人才的短缺，这对大型企业来说是一个致命问题。而分权制是让低层经理人学习成为领导者的过程，给他们低成本犯错机会，锻炼他们的独立领导能力，从而源源不断地培养领导人才。
而人才对于一个企业来说是最重要的财产。
