李希贵《学校制度管理》第四章
惠普公司有部门主管定期评估员工的制度，每半年或者一个项目结束，主管会从目标完成情况、客户满意度团队协作等方面给员工评定一个等级，尽管他们相互比较熟悉，但评估本身毕竟带有很大的主观色彩，因而对评估工作就专门设定了一个约束环节。评估表的最后一个栏目由被评估员工填写自己对评估结果的意见并签字，而且这个评估结果连同员工的意见必须由部门主管的上司审核签字。如果上一级领导发现评估人与被评估人的意见分歧很大，就要进行调查或者将双方约到一起进行谈话。这时评估人即处在被告席接受质询，如果这种情况多了，主管的形象就会受到影响。
当事人当然是核心利益相关者，他既不可能接受一个不公平的评估结果。也不敢轻易和主管翻脸，更不会对评估抱无所谓的态度。
任何事情的利益关联方客观存在，只是我们制度设计能否体现对他们的尊重，把他们作为制度监督的主体。
教育管理的本质是建立信任的契约。惠普评估制度的高明之处在于将冰冷的考核表转化为双向尊重的对话场——当"签字"不仅是确认结果的程序，更是开启反思的仪式，制度便从单向裁决的工具，升华为共同成长的见证。小学教育教学管理尤需如此。
教师作为知识工作者，其专业尊严恰体现在被倾听的权利中。一张留有意见栏的评估表，本质是管理者递给教师的半张白纸，等待用专业对话续写教育的诗行。这种设计智慧告诉我们：好的制度不应追求绝对客观的假象，而要在主客观的张力间搭建桥梁，让每个签字落笔的瞬间，都成为信任生长的年轮。
